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探寻差异化 揭秘最优产品策略 探寻差异化 揭秘最优产品策略 文 / Maureen Evans 益普索营销研究高级副总裁 Ashley Ericksen 益普索营销研究副总裁 我们生活的这个时代，不要奢望能够单独应对这些目标。我们需要平衡最大限 度提高产品接受度与其他竞争目标的关系，而这些目标本身可能就与其他目 标直接对立。例如，市场营销和产品研发人员要开发差异化产品，但按照要求， 他们要抓住一切机会节省成本、提高利润，或者实现可持续性 / BFY 举措。 在全球市场、全球细分、渴望全球内协调统一的情况下，任务变得更加复杂。而 且，更加昂贵。 研发团队、营销团队、洞察团队、销售团队和 创新团队在达成多个目标的同时，还要面对 管理层铺天盖地、高难度及片段性问题： 以上只是几个例子。现实的情况是，在 探寻最优 一直以来，实现消费者满意度最大化是所有 产品制造商的当务之急，他们为此不遗余力 地创新、改良产品。然而，在现有和（或）细分 市场的竞争环境下，无论是抢得市场份额， 还是真正实现差异化，都变得愈加困难。雪 上加霜的是，反应性研究和前瞻性研究更多 在于产品测试，产出的是一轮又一轮的“调整” 方案，而不是如何规范地寻求突破及差异化 的最优产品。 在当今日新月异的市场环境，要卓有成效的 实现差异化、最大限度地提高消费者的认同， 谈何容易。 我们如何做相对有竞争力的、其中不乏小的、小众品牌的产品？ 是否尚有机会——机会在哪里？我们将如何创新？ 我们是全球性企业——怎样才能在兼顾具体市场需求及制造挑 战的同时，在全球内最有效地协调产品配方？ 在这个类别中，存在产品分析的“黄金标准”吗？ 在这个类别中，我们需要成功传递的喜好驱动因素是什么？ 哪些特征影响小、我们或许可以借机节约成本？ 我们已经失去了在这一类别的位置。我们做错了什么？我们的消费 者想要什么？ 我们正进入一个新的类别。从当下的情形，我们可以学到什么来帮 助我们制定战略？ 建立相关基础 我们坚信，这一追寻机会的旅程必须始终始 于对产品的基本的认识（说得更概括一点， 感知分析），形成特定类别，以揭示哪些是消 费者喜欢和不喜欢的，以及哪些潜在空间意 味着未来的机会。规模较小的“测试和调整” 产品测试应被更具战略性的产品研究所取 代，以获得消费者对一特定类别（或者多个 相关类别）中各种产品的反应。 通过对类别的评估可以寻求创新和增长战 略——但同其他基础研究（如 A ＆ U）类似， 它也可以作为基石，构建更具战略性的产品 创新研究，包括： - 绘制类别地图 - 确定最优的产品“配方” - 确定基于市场的产品标准，指导产品研发 - 确定推动意见的实体产品特性 - 评估与最优产品分析相关的意见水平 最终，产品空间的宽度和相应的评估为团队 提供了对类别情形深入和必要的了解，推动 战略、创新产品的研发。 投资探索，而不是迭代 考虑到时间和预算的紧迫，很多团队觉得有 必要采用小规模产品测试（在测试中回答单 个、孤立的问题）来完成这些目标，不过这难 以解决大局性问题，难以提供助推业务发展 的长期战略洞察力。 由此，团队会陷于可怕的“测试和调整”陷阱： 新的或改进的配方在实现一个或几个目标 的希翼下产生（例如，改进配方、节约成本、 统一配方），消费者会对此作出判断，如果没 有相应的行动标准，就需要新一轮的改进和 消费者测试。 虽然这些单独测试可以达到非常具体的目 标，它们缺乏协同效应，难以实现企业最重 要的目标（例如，找出消费者接受度的具体 驱动因素，以及节省成本的潜在因素）。这个 周期会消耗企业大量的时间、金钱和资源， 能为高级管理人员提供的成果则可能少得 可怜。最终，进展很大成分是量的累积，而不 是真正的突破。 所以，如果迭代的调整解决不了问题，企业 怎样成功且有效地确定在市场上如何更具 差异化和竞争力——无论是通过质量改进、 节约成本、统一配方，还是以上所有方法？ 不同的问题，不同的目标，隐藏在它们中的 是需要各团队很好的去把握的、特定类别产 品的基础和战略性知识；不仅仅是产品在未 来开发生命周期的性能，更是以产品本身为 基础，理解如何面向机会推进创新和改造战 略。 团队必须明白某类别产 品喜好的根本原因，进 而明确相关的产品改进 机会，以及感知空间内 有意义的差距，踏上探 寻新的产品创意之旅。 - 绘制类别地图 - 确定最优的产品“配方” - 确定基于市场的产品标准，指导产品研发 - 确定推动意见的实体产品特性 - 评估与最优产品分析相关的意见水平 POINT OF #00aa00VIEW | 观点 / 09 架设连接探索和产品优化的 桥梁 运用客户评级分析产品，进而作为评估彼此 差异和优缺点的基础。然而，使用这些数据 最有力的方式是将其输入产品优化，以便有 效、系