第十节 薪酬：总论.docVIP

第十章 薪酬：总论 □学习目标 学习本章后，你应该能： 界定出薪酬和区分直接经济报酬、间接经济报酬和非经济报酬。 描绘出组织中进行人力资源管理活动的战略重要性。 解释薪酬体系如何与员工的动机、生产率、满意度相关。 解释外部因素（劳动力市场、经济、政府和工会）和内部因素（组织的规模和历史、劳动力预算、和谁在进行付酬决策）如何与一个公司的薪酬政策相关。 讨论薪水调查如何帮助管理者创造有效、公平的薪水体系。 描绘工作评估过程。 □职业挑战 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。）图 10-1 人力资源管理诊断模型 二、对薪酬的外部影响因素 在所有影响报酬和薪酬政策的因素中，这些因素是组织的外部因素：劳动力市场、经济、政府和工会。 (一) 劳动力市场和薪酬： 虽然许多人感觉人力劳动不应该被诸如供给、需求力量所控制，但实际上并非如此。在充分就业下，为了吸引和保持足够合格的员工，工资和薪水可能不得不要要更高一些；在萧条时期，报酬可以低一点。如果在工作市场上可以获得的熟练员工比较少，报酬也将高一些。因为工会或资格协会限制从事这项工作的人数，这种情况可能发生。在某些地方，因为更高的出生率或近期一个主要雇佣者的生意失利，可能会有更多的人在寻找工作。这些因素导致所谓差别的报酬水平。在特定地方的任何时间，招募非熟练工的报酬是一个水平，而招募最低熟练的文书报酬则是另一个水平。对于劳动经济的研究证据提供了劳动力市场状况对薪酬影响的足够支持。报酬水平除了在一个当地职位的不同而不同，在政府和私人雇员和免除和非免除员工之间也都像国际间的差异一样存在着不同。 传统的管理风格，与传统的奖励雇员方式相对劳动力市场的多样化已经进行了变化。工人的多样化意味着不只是简单的排列的存在和只是新进入者的人口统计学上的特性。它意味着不同的价值体系（比如开放和保守，传统和未来），生活方式，身体类型——名单很长很长。差异并不限定于多民族、多种族对工作场所的影响。它指任何有这些相似和差异特征的事物的混合。 也许想象中在奖励和差异间最早的关系是由福利来决定的。迅速改变的人口统计学上的特征将要求雇主提供越来越多样的福利去刺激，满足和保留员工5。比如说，为了吸引有经验的退休人员回去工作，Dana公司开始提供一种按比例分配的福利计划使得雇员能兼职工作，并提供一种弹性的合同以便于退休人员能一年中只工作一部分时间来保持他们享受社会保险的合格性。6 劳动市场差异性对于奖励系统产生影响的另外一个维度是正在增长的正规教育水平。到2005年，超过53%的所有成年美国人将获得某种大学教育，50%的所有大学生将超过25岁，超过半数的所有大学学生将是女性。这些人将毫无疑问地要求改变薪酬、福利以满足他们改变生活方式的需求。 让我们看一些差异更大的群体。X一代成员是完成高中和大学教育百分比最高的一代。这代人把经济安全作为第一目标，喜欢权力和地位。然而，X一代成员并不总是把可应用的工作技巧带到组织中去。设计一套能刺激他们的奖励体系与他们实际上带来的价值是相冲突的。其他两种正越来越多的雇员是技术专家——有时叫“讨厌的人”和零时工。他们都给现代的薪酬带来了挑战7。除了接触更多的技术，什么能刺激“讨厌的人”？在21世纪暂时是一种永久的特征，不仅仅是在假期从事秘书工作的人们，还包括从组织