淮北矿业母子公司管理的体系的设计的报告.ppt

XX矿业集团母子公司管理体系设计报告 2006年10月 导读 前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 项目组根据XX矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，确保科学合理方案与集团实际相结合 构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实现XX矿业未来战略的前提 整个设计过程需满足以下基本要求 导读 前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现 尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现 集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上 从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团总部与下属业务单元之间责、权、利的划分上 职能行使方式的选择深受多种因素影响 根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型 每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定位 尽管XX矿业目前涉及行业较多，但支撑性业务是煤炭生产主业 XX矿业集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司，还未形成现代法人治理结构为基础的管理体系 现在，XX矿业是一家大规模专业化集团；未来，XX矿业属于大型专业化网络型集团企业 因此，XX矿业集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合，集团总部的定位是战略中心、投资中心、绩效监控中心 导读 前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 按照产权关系，XX矿业集团目前各二级下属业务单位大致可分为直属单位、全资子公司、控股子公司三类 在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务单元的特征，建立有针对性的复合型管理模式 指标管理型适用于煤炭业务板块 集团的管理功能—指标管理型（煤炭业务板块） 扶持型适用于焦化电业务板块 集团的管理功能—扶持型（焦化电业务板块） 效益监控型适用于机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司等 集团的管理功能—效益监控型（机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司） 风险监控型适用于金蝉药业、相王旅游、多经总公司等 集团的管理功能—风险监控型 导读 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则 管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式 导读 前言 集团总部定位 母子公司（集团）管控体系 组织保障 静态管理系统 人事控制 财务控制 信息控制 权限控制 动态管理系统 战略管理系统 经营计划管理系统 预算管理系统 业绩管理系统 组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提 集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责 集团总部职能部门相关职责——战略发展部 战略管理 负责建立企业内部的信息分析和研究系统，组织研究内外部环境； 负责拟定集团整体战略规划，组织集团总部各部门共同拟定业务/职能战略； 组织召开业务单元战略质询会，并根据集团领导意见组织业务单元进行修改，最终形成集团整体、业务和职能战略； 组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核 经营计划管理/业绩考核 组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施； 负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等，并组织实施 组织结构/体系管理 负责建立并不断完善对下属单位的管控体系； 负责根据集团发展的需要适时地提出组织结构调整、增设及其职能规划建议； 对集团主要流程和管理制度进行定期评估，提出调整方案建议 集团总部职能部门相关职责——投资管理部 投融资管理 分析经济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析； 设计投资、融资项目,并对其进行财务预测、风险分析； 为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客