中远涂料集团组织构架与管理模式1.pptVIP

目录 2.1. 中远涂料集团的目标组织结构 公司组织结构的设置原则 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件 下属核心公司根据价值链划分为生产中心、营销中心、研发中心等，在总部统一管理下运作 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 中远涂料集团总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构(控股模式) 母公司的组织机构设置 母公司的组织机构设置 总部及各职能部室的使命 涂料集团对下属公司的管理模式描述 2.2 中远涂料集团目标组织结构的实施建议(暨过渡方案) 中远涂料集团实施目标组织结构需完成的主要任务 职能部室的改组和调整 职能部室的人员分流 茶叶系统的重组 集团实业投资项目的清理 海外企业的重组 (包括港澳地区) 国内其它各子公司进行重组和整合以形成业务清晰的板块 根据改革进程，对各业务板块进行股份制改造，确立规范有效的法人治理结构 为确保中远涂料集团组织机构的顺利转换，必须成立一系列的过渡期职能机构 集团重组委员会成立后的首要任务是改组职能部室 中远涂料集团公司总部的领导手段和核心管理流程 A. 关键领导手段 B. 战略和计划控制 C. 财务管理 D. 人力资源管理 A. 关键领导手段 授权手段应用 只向直接的下一层次授权 该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？ 授权需有具体的任务和责任描述 授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等) 被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等 领导的岗位 原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义) 具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评) 决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定 任命 决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命) 参与者不要太多；掌握同一选择尺度；尽可能标准化 资源的分配 确认长期、中期和短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况(至少每季度一次) 在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定；但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定 绝对数值：总的预算、工资额、员工数、分项预算；相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的百分比等 对超出资源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等 权限的确定 比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署 绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%) 具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批) 以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面 可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款 总的方针政策 为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上 可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞 应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间 计划/预算的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 B. 战略和计划控制 战略和计划控制的机制 战略规划和实施的管理流程 (一)：制定与审批 战略规划和实施的管理流程 (二)：实施及监控 只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义 预算计划管理流程 (一)：制定及批准 预算计划管理流程 (二)：执行及监控 项目投资审批及实施流程 (一)：提出、论证、编制、预算及批准 项目投资审批及实施流程 (二)：实施及监控 资产经营(并购、剥离)管理流程 C. 财务管理 中远涂料集团公司总部通过如下方法实现有效的财务管理 建立并维持一套完善的会计体系 子公司