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海尔的BPR 海尔的BPR 海尔的BPR 核心流程内部的流程建立(以商流为例) 商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的直销工作．市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线上要负责商业单位“订单”执行及回款控制。在商流的支持流程中，企划部主要负责“订单”的分解及商流的总体规划；广告部主要负责入团广告的策划和媒体管理。 BPR案例 福特公司是美国三大汽车巨头之一。但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着来自日本竞争对手的严峻挑战，美国公司不得不想方设法削减管理费和各种行政开支。由于福特公司2／3的汽车零部件都来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。按照传统管理理念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，由500多个员工处理应付帐款是合情合理的。 BPR案例 　　促使福特公司重组应付帐款工作流程的动因来自日本马自达公司。马自这是福特公司参股的一家汽车公司，尽管生产规模小于福特公司，但在世界上还算得上规模较大的汽车公司，而马自达公司负责应付帐款工作的只有5个员工。5：500这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转 应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 BPR案例 BPR案例 应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在票据的传递，及核对项的审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。福特先后进行了三次流程改造，并使用联机电脑数据库，实现了票据处理无纸化。业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。BRP加上票据处理无纸化使福特公司应付帐款部的人员精简为125人（仅相当于原来总人数的25％），周期缩短为2小时。 BPR案例 BPR案例 IBM信贷公司的信贷流程见图，一般需要6到14天的时间。 BPR案例 IBM信贷公司重新再造流程，取消了信用审核、拟订合同、汇总等步骤，改设了一个交易员，他借助专家系统里面的资料，可以直接对贷款请求作出响应。整个工作周期缩减为4个小时，业务量由此而增加了100倍。 * 业务处理流程如下图所示： 重组后的公司业务流程如下图所示： 客户贷款请求 IBM现场销售员 IBM信贷公司接听 信贷部审核申请人信用 商务部拟订合同 文秘科汇总成报价信 客户贷款请求 IBM现场销售员 IBM信贷公司交易员处理 特殊情况处理 专家系统 * * *