赛普咨询房产集团管控.ppt

特点5：风险平衡 过程中风险管理 通过信息反馈进行风险管控 信息管理规范范例 工程管理检查范例 销售及交付风险检查范例 64 标杆管控设计5个特点 －预算先行， 管控（风险）保障 －分级渐进 －基于开发过程 －专业决策 集中评审 －重点前置,信息对称 某企业：2002项目经理 3万 2008 30万 65 8 3 8 0 基于下属公司能力适度授权与高效运作 权责手册决策事项统计表 决策比例统计 专业决策项 254项关键事项决策中 部门经理决策占委员会决策占 分管领导决策 总经理决策占 部门经理占34.6％ 分管领导占27.2% 决策委员会12.2% 总经理占26% 各层级管理决策占比 计划管理 项目论证 报批报建 定位策划 设计管理 全面家居 采购管理 工程管理 营销管理 客服管理 成本管理 23 14 43 14 34 24 38 31 13 43.5% 0.0% 33.3% 28.6% 32.6% 42.9% 26.5% 50.0% 42.1% 32.3% 30.8% 26.1% 12.5% 0.0% 7.1% 14.0% 14.3% 14.7% 0.0% 13.2% 12.9% 7.7% 4.3% 0.0% 33.3% 28.6% 46.5% 28.6% 29.4% 33.3% 23.7% 35.5% 7.7% 26.1% 87.5% 33.3% 35.7% 9.3% 14.3% 29.4% 16.7% 21.1% 19.4% 53.8% 26.0% 34.6% 部门经理决策占比 委员会决策占比 分管领导决策占比 总经理决策占比 非业务类支出管 理 合计 254 25.0% 34.6% 0.0% 12.2% 0.0% 27.2% 75.0% 26.0% 27.2% 12.2% 66 房地产集团管控 1.集团管控篇 1.1集团管控概述 －如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法 1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法 －标杆企业组织结构设计及定位 －标杆企业管控原则与特点分析 1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析 －某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式 67 某民营企业的组织设计分析 集团对不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括： a．单项目运作：总部＋项目公司的模式 b．同城市内多项目运作：总部＋城市公司＋项目部的模式 c．同区域跨城市多项目：总部＋区域公司＋项目公司＋项目部的模式 68 说明： 1）城市公司适用范围：适用于城市潜在开发价值较高，在同一城市具有三个以上项目同时运作或 满足滚动开发条件，且具有一个以上项目开发经验的项目公司适宜升格为城市公司。 2）同城市多项目管控：总部＋城市公司＋项目部的管控模式。 69 1）项目公司适用范围：对于机遇型的单项目开发或处于起步阶段的多项目开发，适宜成立项目公司 2）项目公司的项目管控：项目公司设置职能部门较少，项目运作采用职能型管控模式。 70 某民营上市公司的组织设计 股东大会 监事会 投资决策委员会 风险管理委员会 薪酬委员会 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 产 营 成 工 酒 商 物 财 运 风 人 香 品 研 发 部 销 策 划 部 本 管 理 部 程 采 购 部 店 管 理 部 业 地 产 部 业 管 理 部 务 资 金 部 营 管 理 部 险 控 制 部 力 资 源 部 总 裁 办 港 办 公 室 71 该公司权责体系设计三步法 2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计 -大边界：基于管控设计原则,划分管控边界－公司之间（单元边界） -小边界：基于边界进行职能细分 -微边界：基于流程关键活动边界细分 －部门之间（职能边界） －岗位之间（活动边界） 72 1 计 集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界－基于 价值链过程 集团公司（一般） 方式：直接组织操作并决策 下属公司 集团公司（ 对应成熟公司） 方式：直接组织操作与决策 下属公司（成熟） 投资拓展阶段 进行前期土地信息收集 组织可行性研究及决策 土地投资方案决策 土地信息收集 协助可行性研究 进行前期土地信息收集 组织可行性研究及决策 土地投资方案决策 土地信息收集 协助可行性研究 方式：直接操作 方式：组织评审与决策 2 项目策划阶段 3 设计管理阶段 组织产品定位 组织概念设计 下达项目运营目标任务书 方式：实施方