成功商业领袖要有情商.doc

成功商业领袖要有情商 2005-12-6 联合国秘书长科菲·安南(Kofi Annan)已经摆脱了伊拉克石油换食品丑闻中不当行为的牵连，但他目前仍承受着压力。由于安南未能阻止丑闻的发生，现在有一些人将其视作软弱的领导人。眼下，安南并不是唯一承受压力的高层领导人；上周，摩根士丹利(Morgan Stanley)董事长裴熙亮(Phil Purcell)解雇了几名高管人员，以此回应对他的领导能力的批评。 企业领导能力是否存在更广泛的危机？最近进行的两项研究结果显示确实如此。在最新一期《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章中，Harthill Consulting公司的大卫·鲁克(David Rooke)和波士顿卡罗尔管理学院(Carroll School of Management)教授威廉·托伯特(William Torbert)发现，55%的公司领导人与公司业绩低于平均水平有关。在他们超过25年的研究过程中，只有15%的企业领导人显示出持之以恒的管理创新及组织变革的能力。上周，英国“皇家职业发展学院(CIPD)”发布了一份报告，指出目前许多公司都缺乏有效的领导人。尤其令人担忧的是该学院的报告结论：尽管企业在领导能力培训方面投入巨资，但这种培训方式未能向领导人传授有效管理所需的技能。 　　此项研究指出，企业应该重新审视他们培训和培养领导人员的方式。不过，管理者应该牢记培训无法创造奇迹。埃克塞特大学(University of Exeter)“领导力研究中心”(Centre for Leadership Studies)教授彼得·凯斯(Peter Case)警告说，不要把这种培训看作是可以自动创造成功领导人的“点金石”。领导能力的培养需要首先拥有优质的原材料来加工，如果希望通过培训和发展带来变化，领导人自身必须具备一些天赋。 　　话说回来，历史上几乎所有成功的领导人都曾有一位导师，或以学徒身份学习过一段时间的必要技能。亚历山大大帝(Alexander the Great)曾师从亚里士多德；在现代，杰克·韦尔奇(Jack Welch)在晋升为通用电气(GE)领导人之前，曾接受过初级工程师培训。两人在领导方式上都受到早期经历的影响。天生的智慧和能力是成为领导人的关键，但是，开发和强化这些素质同样至关重要。 　　行动逻辑 　　如果培训和教育能够将一位具有领导潜质的人造就成真正的领导者，并且使优秀的领导人变得更加优秀，那么现有的培训和培养方式存在哪些不妥之处呢？首先，我们要考虑，提高一位领导人的领导能力需要做出哪些变革。卢克和托伯特认为，领导力成功与否的决定性因素，在于他们所称的“行动逻辑”，即一个人如何看待周围的世界，以及如何应对挑战和威胁。此外，他们还认为，表现不佳的领导人可以通过外界帮助，改变他们的行为逻辑。 　　这些领导人分为以下几类，包括寻求通过操纵别人以保全自身职位的“机会主义者”，以及努力避免冲突、力图使所有人都满意的“外交官型领导人”。从这个意义上讲，安南先生堪称外交官型领导人的典范。卢克和托伯特表示，可以通过培训将领导人提升到另外一个水平，比如，成为“战略家”：能够着眼于未来，将变革过程中的种种阻碍视作一系列有待克服的挑战；或成为“炼金术士”：能够重构组织，并在几乎毫不费力的情况下号召人们分享他的远见；作者引用纳尔逊?曼德拉(Nelson Mandela)作为“炼金术士”式领导人的实例。 　　另一位伟大的“炼金术”式领导者是皮埃尔·杜邦(Pierre du Pont)，他在20世纪初成立了自己的第一个家族企业“杜邦”，然后成立通用汽车(General Motors)，并使两家公司都成为世界一流企业。杜邦在公司转型方面具有天才能力，这主要是通过聘用精英管理团队来实现。这些精英管理团队与其目标一致，也知道如何实现其目标。 　　作为世界最悠久品牌之一的缔造者，亨利·海因茨(Henry Heinz)可被视为一位伟大的战略家。海因茨之所以能够系统克服增长过程中的所有障碍，至少部分是因为他拥有一种个人信念。他相信自己的公司，并恪守公司使命：向人们提供安全和高质量的食品。 　　领导能力框架 　　然而，如今的领导人是否有机会获得实现这种转变所需的培训呢？埃克塞特大学“领导力研究中心”研究员理查德·伯尔顿(Richard Bolden)认为没有。在近期的一份研究论文中，博尔顿先生对最常见的领导力开发和评估方式提出了批评：领导能力框架标准。 　　这些是一系列明确界定的技能及能力的清单，这些技能及能力是各个公司认为作为领导人员需要具备的，如战略思考能力、沟通技能、分析能力、管理变革的能力等。公司会依据此框架标准评估领导者和潜在领导者，然后对识别的差距加以分析，找出哪些方面需要相应的技能和培训。 　　伯尔