组织理论 组织结构 组织设计 CH10 innovation and change 创新与变革.ppt

Chapter Ten 创新和变革 变革的步伐已经为诸多事实所证实。 例如：当代大学生的父母们在他们成长的年代里根本没有借记卡、视频点播服务、iPod播放器、激光扫描结账系统、移动电话、TiVO数字录像设备、短信息和互联网。 即便近在10年前，对大多数人而言，与世界各地的人们进行即时通信也是难以想象的。 Outline 变革的战略角色 技术变革 新产品（服务） 战略和结构变革 文化变革 实施变革的策略 1 变革的战略角色 一个主题或教训：组织必须快速行动，以便跟上周围所发生的变化。 大型组织必须设法能像灵活的小组织那样行动。制造业企业需要使用新的柔性制造技术，服务业企业也需要新的信息技术。 当今的组织必须投身到创新和变革中去，不仅为了发展，更为了能在竞争日趋激烈的世界中生存下去。 有许多环境因素驱动着组织做出重大的变革。 引发组织变革需要的驱动因素 渐进式变革与激进式变革 为适应环境而进行的变革可根据其影响范围进行评价，也就是说，对组织而言，变革是渐进的还是激进的。 渐进式变革表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分。 激进式变革打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变。 例如，在市场营销部门增加销售团队是一项渐进式变革，而将整个组织从纵向型结构转变为横向型结构则是一项激进式变革。 渐进式与激进式变革 变革的策略类型 管理者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势。 技术变革指的是生产流程方面的变革 。具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等 产品及服务变革指一个组织的产出方面的变革。 战略和结构变革涉及组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具体如组织结构、战略管理、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统、会计与预算系统等。 文化变革是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。 成功变革过程的要素 不论何种类型或范围的变革，都包含几个可以识别的创新阶段。这些阶段通常按一定的顺序出现，尽管其中可能有些重叠。 一般而言，创新要经过一系列的步骤或要素而渗透到组织中去。首先是组织成员意识到可能发生的创新，接着评估其适用性，然后再评价和选择实现这种创新的具体构想。 成功变革所要求的要素可概括为如下图所示。 成功变革过程的要素及其序列关系 构想： 没有哪个企业可以保持竞争力，除非不断产生新的构想，变革不过是构想的外在表现和延伸。 构想，指的是一种新的事物或新的做事方式。它可以是一项新的产品或服务，一种新的管理思想，或是联结组织内工作单元的一项新的流程。 构想可源于组织内部，也可来自组织的外部。 铅笔：最早发现铅笔容易断的,然后在外面加一层圆木.再发现容易滚动摔断的把圆变成了六边形,再后面发现写错还要找橡皮然后就在铅笔上安了个帽子. 变革的需要 构想通常不会得到重视，除非组织中的人们察觉到变革的需要。 通常在管理者发现组织的实际绩效与期望绩效之间出现了差距时，他们才会认识到变革的需要。 通过将以下三者相结合——重视市场、不断更新的基础研究成果、全公司范围地聚焦于学习和分享思想，杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)正在给GE再度充电，使其成为一个科技创新型企业，这就需要通过内部运营来不断再发明进而获得更多的成长。 采纳 面对所提出的构想，决策者可能会决定加以采用，这时变革就进入了采纳阶段。要使构想得到采纳，主要的管理者和员工必须达成支持变革的一致意见。 如果是一项重大的组织变革，这一决策的生效甚至可能需要董事会签署通过一份正式的合法文件。对于较小的变革来说，只需一位中层管理人员的非正式的批准即可。 实施 当组织成员将新的构想、技术或做事方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时，所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。实施是变革中的一个重要步骤，没有实施，前面的工作都变得毫无意义。 资源 要实现变革，需要人投入精力和行动。变革不会自动地发生。无论是提出还是实施某个新构想，都需要一定的时间和资源投入。 必须得有人花费精力去发掘变革的需要并提出满足这一需要的构想。需要有人提出变革的建议，并要有人投入时间和精力实施这一建议。 明尼苏达采矿设备制造公司有一条不成文但广为人知的规定：该公司的8300名研究人员可以无须征得管理层同意，将其工作时间的l5％用于他们自己认定的某一构想。 2 技术变革 一个有机的、机动灵活的组织通常是与变革相关联的，这种组织被认为是适应动荡多变环境的最理想的组织模式。 有机式组织所特有的灵活性使员工能自由地提出和采用新的构想。 机械式结构由于强调规则条例而抑制了创新，但对于有效地生产常规产品来说，它通常是最好的结构形式。 管理