如何成为有成效的管理者.ppt

人人皆可卓有成效 何谓卓有成效 卓有成效是知识工作者的一种特殊技能； 管理者必须卓有成效 管理者的困境 卓有成效可以学习 人人皆可卓有成效 ——何谓卓有成效 人人皆可卓有成效 ——卓有成效是知识工作者的一种特殊技能 人人皆可卓有成效 ——管理者必须卓有成效 人人皆可卓有成效 ——管理者的困境 人人皆可卓有成效 ——卓有成效可以学习 掌握自己的时间 记录时间 管理时间 统筹时间 掌握自己的时间 ——记录时间 掌握自己的时间 ——记录时间 掌握自己的时间 ——记录时间 掌握自己的时间 ——记录时间 掌握自己的时间 ——管理时间 掌握自己的时间 ——管理时间 掌握自己的时间 ——管理时间 掌握自己的时间 ——统筹时间 我能贡献什么 重视贡献是有效性的关键 做好自己的工作 正确的人际关系 有效的会议 我能贡献什么 ——重视贡献是有效性的关键 我能贡献什么 ——重视贡献是有效性的关键 我能贡献什么 ——做好自己的工作 我能贡献什么 ——做好自己的工作 我能贡献什么 ——正确的人际关系 我能贡献什么 ——正确的人际关系 我能贡献什么 ——正确的人际关系 我能贡献什么 ——正确的人际关系 我能贡献什么 ——正确的人际关系 我能贡献什么 ——正确的人际关系 我能贡献什么 ——有效的会议 我能贡献什么 ——有效的会议 如何发挥人的长处 用其所长，容其所短 如何管理上司 充分发挥自己的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 如何发挥人的长处 要事优先 摆脱昨天 先后次序的考虑 要事优先 管理者要想专心一致，首先就要摆脱不再有价值的过去！ 要事优先 有效的管理者，不会将过去的成功和活动，演变成 “经营管理上的自我主义的资产”！ 要事优先 有效的管理者，在打算开始一项新的业务时，一定会删除一项原有的业务。 要事优先 有效的管理者，不会将过去的成功和活动，演变成 “经营管理上的自我主义的资产”！ 要事优先 如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应改优先，哪些可以延缓这个问题上，最重要的不是分析，而是拿出足够的勇气来！ 要事优先 注意：不能按照压力的大小来决定事情的先后顺序！ 横向沟通 为什么喜欢向上沟通 横向沟通不畅的影响 培养属下横向沟通的习惯 横向沟通 领导：从中体会到了自己的存在，体会到了身为领导的尊严和乐趣。 下属：无能、不敢承担责任，或者没有被授权。 横向沟通 领导：忙于解决下属之间的矛盾纠纷，时间和心情双双浪费。成为 “独裁者” 下属：失去独立做事的能力，相互推托和指责，成为领导的传话筒或者 “工具” 横向沟通 日本：下属几乎不敲领导的门，因为怕领导骂他无能； 美国：下属也几乎不敲领导的门，因为怕领导改变他的想法和创意。 横向沟通 领导要设置向上的障碍。 一个使会议变得有效的最简单但是又最容易被忽略的规则： 你可以主持会议，听取重要的发言，也可以与大家共同讨论，但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的是一开始就把焦点放在贡献上。 领导力的来源： 组织授予 惩罚权 引诱权 专家权 人格魅力 弱 强 插曲 ——用其所长，容其所短 “这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”——卡内基 “你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人”——俗语 “有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是投其所好”——德鲁克 ——用其所长，容其所短 用人所长的四项原则： 不要将职位设计成只有上帝才能胜任。如果一个职位先后两三个人担任都失败了，这肯定是一个常人无法适应的职位，就必须调整。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事情”的组织，才是好组织。 ——用其所长，容其所短 2.职位的要求要严格，而涵盖要广。岗位设置不能太具体，要有足够的发展和成长空间，要有挑战性，要给他们空间！ 年轻的知识工作者的职位范围涵盖太低，不足以挑战他的能力，其结果不是他自请离职，就是很快变成 “老油条”。 我们应该经常自问，“就我的能力而言，在这个组织担任这个工作，是否是最合适？” ——用其所长，容其所短 3.作为管理者，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑该职位的要求是什么。考虑他的贡献，而且不只局限于现在的岗位。 ——用其所长，容其所短 传统考评：专找缺点，从而认定他是否适合这个职位。就像医生和病人的关系。 新的考评：首先列出对他过去职位和现在职位所期望的贡献，再把他的实际