B12战略和资源配置组织结构领导企业文化.ppt

第十二章 战略与资源配置、组织 结构、领导、企业文化 本章学习内容 1 战略与资源配置的关系 2 战略与组织结构的关系 3 战略与领导的关系 4 战略与企业文化的关系 一、战略与资源分配 资源分配的涵义与类型 人力资源的调配 资金的分配 管理阶层的支持 资源分配的涵义与类型 涵义：是指按照战略资源配置的原则，对企业所属战略资源进行的具体分配。 主要类型： 1、人力资源的调配； 2、资金的分配； 3、管理阶层的支持。 人力资源的调配 为每个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。 为战略执行建立人才及技能的储备，不断为战略执行输送有效的人才。 在战略执行过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 资金的分配 方法：一般采用预算的方法来分配资金资源。 预算方式： 1、零基预算，不是根据上一年度的预算编制，而是从成本-效益的分析开始； 2、规划预算，是按规划项目而非按职能来分配资 3、灵活预算，允许费用随产出指标而变动。 4、产品生命周期预算，根据产品的不同生命周期的特征来编制。 资金分配原则：1、根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；2、努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。 管理阶层的支持 企业的高层管理人员应支持所有有利于企业战略执行的活动，但现实是很多人抱怨由于高层的支持与关心太少而使战略难以落实。 高层管理人员的支持是无形的，但属于有相当影响的资源，应小心加以应用。 二、战略与组织结构 组织结构的战略含义 组织结构适应战略发展的标准 企业组织战略调整的原则 企业组织战略调整的内容 企业组织战略调整中关键人物的选择 分工与协调 组织的战略类型 企业组织结构的动态变迁 组织结构的战略含义 企业组织结构是实施战略的一个工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去完成。 企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。 最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。 处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。 案例：国际商用电器公司 （IBM）组织战略调整 IBM是一家世界闻名的跨国企业，原来的组织结构是较机械式的。即单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，这在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。在发展个人电脑及其相关市场时， IBM了解到该产业的变化极为快速，必须以有机式的组织结构来营运。为此，他们成立了独立的战略事业单位，以有机式的组织结构来推行其创新成长的战略，结果业绩相当不错。 IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也按照研发、生产、销售、人事、财务等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里…… 组织结构适应战略发展的标准 产生共同愿景：是指充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。 反映企业组织的前进趋势：是指使员工以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态。 具备催人奋进的精神张力：是指在全体员工中产生一种积极进取并保持一种适度紧张感的精神张力。 企业组织战略调整的原则 适应性是企业战略的重要特性之一，它强调企业组织能运用己占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化。 战略适应性不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，可以称之为适应循环。 适应循环是企业组织战略调整的根本原则。 企业组织战略调整的内容 正确分析企业目前组织的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力。 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。 组织战略调整中关键人物的选择 关键人物的能力应与战略要求相适应。 利用现任管理者贯彻新战略。优点：对企业熟悉，所需培训时间短；在员工中已有一定的威信，能综合协调各方利益。缺点：有惰性，对机会和威胁反应迟钝。 通过引进人才来实施企业新战略。优点：可克服现任管理者的惰性；容易激动人心，焕发活力。缺点：需要较多时间建立信誉与威望，可能会贻误时机；“临阵易将”可能会