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怎样才能成为有感召力的人 如果你想使一屋子的高级管理人员鸦雀无声，不妨试试下面这个小花招。向他们提一个问题：“别人为什么愿意接受你的领导？”十年来，本文作者在为欧美的几十家公司提供咨询的过程中经常提这个问题。结果是百试百灵，高管们总是不知该如何回答。究竟什么样的人才能成为领导？作者经过25年的研究，发现具有感召力的领导人都具备四大特质： 　　1、有选择性地自曝弱点。 　　当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。事实上，如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。但暴露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。 　　2、经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。　　卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发现不了的事情。例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。可是，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。 　　3、用“冷酷的同理心”管理员工。 　　真正有感召力的领导人总是和员工心心相印，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他们所说的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。拥有一颗冷酷的同理心并不容易，一方面要关心员工，另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。 　　4、敢于展示独特之处。 　　事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。比如，英国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维·普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明硬朗，他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。在一次鸡尾酒会上，一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。”房间里的气氛顿时冷了下来。他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。 　　本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。 怎样理顺部门工作 现大多企业都是按国外的绩效考核进行抄袭复制，根本没有根据自身企业的实际情况来量身定做。比如购买衣服，你不可能随意选择，不论大小、颜色等等，我们一定要选择适合自己的尺寸，穿起来才得体。那么，我们该如何提高自己的管理能力呢，我们可以从如下几点开始： 1、定义部门的目的。找出这个部门存在的理由，企业存在会有企业的宗旨跟愿景，为什么要这个部门存在？如果不需要就可以撤掉，如果需要，那存在的目的是什么？这个时候你就要考虑三点：A）从上层的角度来看，为什么需要？B）从客户端来看，C）从横向的需求来找。比如人力资源部，可以从老总对这个部门的期望是什么？营动部门对这个部门的期望是什么？员工对人力资源部的期望是什么？然后把这些期望综合起来以后，形成一份50至200文字的文本，这就是部门目的。好了，有了这些清晰的部门目的，就是这个部门所有的做事，万变不离其宗，都要遵守这个部门的目的来进行操作，定制这个部门的绩效考核就可以按80/20定律来拟订部门的绩效考核标准。 2、管理项目：当你的部门非常清晰部门目的以后，你该做什么事情才能实现这个部门目的呢？按以上部门的目的内容，实行80/20定律列出部门的工作重点，也就是从50至100件事情中挑选10至20项列为重点。只要按标准、程序、合理化完成重点工作的百分之二十，那其他百分之八十的工作你才能控制好。 3、任务分工与权限划分。例如开会，身为部门负责人的你，你应该清晰地给部门成员分配工作任务，谁负责做会议记录？谁审核？谁归档？当