人力资源管理培训和开发.ppt

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人力资源管理培训和开发

余 英 2007年4月15日 关于培训 在你购买一台设备时,你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗? 培训帮助人们开发他们的潜能。 培训是一个相互协作的、以解决问题为核心的、面向结果的过程,在这个过程中,培训人员要促进被培训者自我学习和个人成长。 给合适的人合适的培训 。——GE首席教育官白思杰 培训很贵,不培训更贵。——松下幸之助 企业的成功:19世纪靠资本,20世纪靠技术,21世纪靠培训。 观点:中国企业培训存在的5大问题 第一,对培训的认识偏差:“培训无用论”或“培训能解决一切” 第二,追求表面形式 第三,培训的主题比较泛,体系性不强(企业对培训的选择能力不清晰,受到媒体热点炒作的影响特别大) 第四,培训方法过于单一或“先进” 第五,企业对培训较为急功近利,缺少长期投资意识(在谈到“人”的时候培训非常重要,考虑降低成本时培训费用就成为不必要的开支) 课前讨论 培训项目具体实施之前与之后,你或你的同事还会做一些什么工作? 你或你的同事通过什么方法了解谁应该接受哪种培训? 公司曾选择过一些什么培训教师?效果如何?为什么? 公司的培训项目曾采取过一些什么培训方法?效果如何?为什么? 公司有些什么培训制度?你是否注意过这些制度?为什么? 培训课程结束后,你或你的同事曾采取什么方法来评估培训效果? 基础知识:现代企业培训的关键和特性 培训内容:员工的SKA(技能、知识和态度) 培训与开发的关键:改变员工工作行为(工作行为的有效提高) 最终目标:提高企业经济效益 现代企业培训的特性:经常性、超前性和效果的后延性 案例:行为变化 在由公司举办的基层主管的培训班上,帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头,她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。 培训结束后帕特回到了所在部门,继续采用10年来一直遵循的管理模式,一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料,但是她没有应用所学的知识,从而未对组织产生益处。 培训误区:培训只是人力资源部门的事 有一部分企业,将培训的职责笼统交给人力资源部门(分工明确,责任到位)。但无论是培训需求分析还是培训过程,都不能缺少其他部门的支持,否则难以取得很好的效果(其他部门更了解本部门员工,更专业地理解其成员的绩效水平)。 培训离不开受训者个人的配合,因为一些企业员工,特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计,对于这类成员,只有与其经常沟通,共同制定培训计划,才能收到好的效果,才能实现企业成员和企业一起共同成长。 因此,培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合,不是企业任何一个单独的部门可以单独进行和处理的,而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。 观点:企业最需要的培训最容易推动 销售培训在生产快速消费品的企业中易推动,因为销售是企业运作的关键,它自然舍得在这方面花钱。 比较难推动的是管理类,或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影,另一方面对这类培训的效果也不容易评估。只有等管理团队水平的提升变得越来越迫切,企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时,自然会开始考虑理念类的培训,此时人力资源部门就比较好推动。 比较成功的培训,就是抓住企业当前的问题,最迫切需要的东西。如税收规划,这在中国非常有用,因为中国有很多税收优惠政策,但各地的政策又不一样,有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策,帮助企业合理规划,非常受欢迎。 作为推动企业培训的人员,要把企业管理的状态摸清楚,了解老板最关心的问题。以此来设计培训项目。 第一节 培训管理 一、培训需求分析:3W(Who,Why,What) 是现代培训活动的首要环节 1、5大作用: (1)确认差距(基本目标) (2)提供多种解决问题的方法(需求差距可能与培训无关,如人员变动、工资增长、新员工吸收、对薪酬和福利不满意等) (3)前瞻性预测分析 (4)有利于预算培训成本 (5)获取内部与外部的多方支持,达成共识 观点:抓住关键的15% 20:80原则(二八定律) 在一个组织中只有15%的人会对学习有兴趣,另85%的人不是很喜欢学习,这是正常现象。 重点是把那15%的人聚集在一起,形成一股力量,让他们的声音足以遮盖那些不讲话的声音。不必指望那些不喜欢学习的人能帮你推动,他们只要不反对就可以了。如此一来,老总会发现,这15%的力量不能不重视。 2、培训需求分析的内容 (1)层次分析:战略层次、组织层次和员工个体层次 (2)对象分析:新员工(任务分析法)和在职员工(绩效分析法) (3)阶段分析:目前与未来 3、培训需求分析的4个实施程序 (1)前期准备(建立员工背景档案、其他部门、主管领导、需求调查准备) (2)制定培

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