人力资源管理培训和开发.ppt

余 英 2007年4月15日 关于培训 在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？ 培训帮助人们开发他们的潜能。 培训是一个相互协作的、以解决问题为核心的、面向结果的过程，在这个过程中，培训人员要促进被培训者自我学习和个人成长。 给合适的人合适的培训 。——GE首席教育官白思杰 培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助 企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。 观点：中国企业培训存在的5大问题 第一，对培训的认识偏差：“培训无用论”或“培训能解决一切” 第二，追求表面形式 第三，培训的主题比较泛，体系性不强（企业对培训的选择能力不清晰，受到媒体热点炒作的影响特别大） 第四，培训方法过于单一或“先进” 第五，企业对培训较为急功近利，缺少长期投资意识（在谈到“人”的时候培训非常重要，考虑降低成本时培训费用就成为不必要的开支） 课前讨论 培训项目具体实施之前与之后，你或你的同事还会做一些什么工作？ 你或你的同事通过什么方法了解谁应该接受哪种培训？ 公司曾选择过一些什么培训教师？效果如何？为什么？ 公司的培训项目曾采取过一些什么培训方法？效果如何？为什么？ 公司有些什么培训制度？你是否注意过这些制度？为什么？ 培训课程结束后，你或你的同事曾采取什么方法来评估培训效果？ 基础知识：现代企业培训的关键和特性 培训内容：员工的SKA（技能、知识和态度） 培训与开发的关键：改变员工工作行为（工作行为的有效提高） 最终目标：提高企业经济效益 现代企业培训的特性：经常性、超前性和效果的后延性 案例：行为变化 在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。 培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。 培训误区：培训只是人力资源部门的事 有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。 培训离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。 因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单独进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。 观点：企业最需要的培训最容易推动 销售培训在生产快速消费品的企业中易推动，因为销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱。 比较难推动的是管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。只有等管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然会开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。 比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题，最迫切需要的东西。如税收规划，这在中国非常有用，因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。 作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题。以此来设计培训项目。 第一节 培训管理 一、培训需求分析：3W（Who，Why，What） 是现代培训活动的首要环节 1、5大作用： （1）确认差距（基本目标） （2）提供多种解决问题的方法（需求差距可能与培训无关，如人员变动、工资增长、新员工吸收、对薪酬和福利不满意等） （3）前瞻性预测分析 （4）有利于预算培训成本 （5）获取内部与外部的多方支持，达成共识 观点：抓住关键的15% 20：80原则（二八定律） 在一个组织中只有15%的人会对学习有兴趣，另85%的人不是很喜欢学习，这是正常现象。 重点是把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，让他们的声音足以遮盖那些不讲话的声音。不必指望那些不喜欢学习的人能帮你推动，他们只要不反对就可以了。如此一来，老总会发现，这15%的力量不能不重视。 2、培训需求分析的内容 （1）层次分析：战略层次、组织层次和员工个体层次 （2）对象分析：新员工（任务分析法）和在职员工（绩效分析法） （3）阶段分析：目前与未来 3、培训需求分析的4个实施程序 （1）前期准备（建立员工背景档案、其他部门、主管领导、需求调查准备） （2）制定培