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* 突破Breakthrough ISO9000 胡长海　白华永著 新质量管理　　高财务收益 海天出版社 质量管理是组织用以获取高财务收益和降低经营风险的强有力的工具，应贯穿于公司战略、公司治理、公司运营和执行的所有活动中，因此而输出高质量的产品和服务。如果提到质量，只想到产品和服务，则无法正确地实施质量管理。 组织中任何活动存在的理由只有两个：增值或者降低风险。若没有此功能之其一的活动便不应该存在于组织中，应坚决予以清除。 执行力强化应有两个前提：一是执行的系统应是正确的，否则执行力越强则破坏力越大；二是系统必须易于执行，否则强化执行力无从谈起。 为什么总是要强调售后服务的优秀？难道不能让客户相信你的产品在生命周期内不需要售后服务？因为客户其实并不想享受你的售后服务，产品永远使用正常，自然是不需要售后服务的。 员工光有满意度还不行，需要有方法能将员工的满意度转化为责任心。  第一章：ISO的影响和现状 质量管理体系的核心精神应该是：“只做该做的，做则有效果”!该做的即是顾客需要和期望的，效果即是使用最少的资源第一次就做对，绝不是所谓的“做我所说，记我所做”。 质量管理体系究竟要如何建立和实施，才能够与财务收益紧密结合，将质量管理体系的有效性体现在财务收益上，这是一个很重要的话题。因为只有这样，才能够彻底地让企业主真正重视质量管理。 　 第二章：增值与财务收益 如果每个公司都可以很好地做到6Sigma和丰田式生产，那么的今天的GE不再是GE、丰田也不再是丰田，因为每个企业都可以做到，他们的竞争力优势又在哪里？ 组织应该可以透过质量管理体系的运行，强化核心竞争力、降低运营成本和运营风险、获得利润的最大化。这才是ISO9000质量管理体系的意义 　 第三章：质量管理体系策划 讲到质量就只关联到产品，没想到因为现场主管人员不好的管理方式，会让员工流失，会损失人员招聘、培训等成本。我们用抽样的原则判定产品，任由产品不良的产生，只站在自己的角度去理解质量，而没有关注顾客需要什么，并与他们保持一致。没有关注到供应链的能力，只按自已的期望进行要求，没有帮助他们提升，等等这些问题，都是因为忘记了顾客存在于内部和外部，质量同时存在于产品和工作中，虽然这样说，但却没有这样做。 核心竞争力应该集中在那些增值过程中，因为这些过程容易打动顾客，让顾客愿意掏钱享受组织提供的产品和服务。 第四章：突破9000 误入目标考核的泥潭，过分关注表面数据； KPI目标设置导致事实真相被掩盖； 过程方法与结果导向的矛盾与困扰； 绩效数据很好看，利润却被消耗了! 目标是基于职责还是为了满足顾客要求？  第四章：突破9000 官僚的组织文化，没有效率的概念； 部门墙到底有多坚固! 为何需要沟通？部门真的需要吗？ 弱化部门，强调过程可以实现无障碍沟通。  第四章：突破9000 “人非圣贤，孰能无过”被广泛接受； 你能接受部下多少的犯错率？5%？还是2%？ 培训需要投入成本，如何实现其增值？ 培训是福利吗？  第四章：突破9000 销售人员除了能忽悠客户，他知道产品是如何制造出来的吗？ 销售人员知道客户为什么制定那样的要求吗？他销售的产品用途是什么？ 95%的成本浪费来自于销售和研发环节，有控制过吗？ 顾客真的对你的产品满意吗？你面对的是客户的采购还是产品使用人员？ 为什么总是在抱怨竞争对手的报价，你连成本都不够。  第四章：突破9000 设计开发真的只是将产品开发出来吗？ DFM在你的设计流程和设计思维中吗？ 设计开发成本真的在预算中吗？可以保证批量生产的利润也在预算当中吗？ 设计开发过程中，有考虑你的供应链吗？ 有多少的浪费是因为设计开发导致的？  第四章：突破9000 采购成本的降低真的降低了整个企业的运营成本吗？ 采购人员只知道要求供应商降价，永远不知道供应商该如何降价； 过分关注采购成本降低带来的隐患，无法计算和分析； 供应商总是不能按照订单要求交货，于是习惯于提前需求日期，结果是库存的压力； 没有人知道每份订单，供应商会如何完成。 供应链有参与到产品设计开发过程中吗？  第四章：突破9000 每次的生产会议总是在催料；销售部门每天永远都在催货；质量的麻烦永远不断； 设备总是不时地提醒你它的存在，经常不经意的浪费产能和材料； 人员总是在流动，公司和生产线变成了培训学校；员工似乎总是没有质量意识。 客户订单总是随时变化，小批量多品种的浪费似乎无可避免； 生产管理人员总是每天不停地在生产现场解决问题，全部人员围着订单忙得不亦乐乎，但又总是不能只在需要的时候交出合格的产品； *