第7章_权变和情境领导.pptVIP

第七章权变与情境领导 菲德勒权变理论 菲德勒权变理论 先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。 菲德勒的LPC问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备  按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值， 如果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型； 如果得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型(因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分)； 如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。 领导模式分类： 关系导向型：关心员工。LPC分值高。 任务导向型：关心任务的完成。LPC分值低。 社会中立型 菲德勒权变理论 菲德勒权变理论 菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：  （1）你可以替换领导者以适应环境。 （2）改变情境以适应领导者。 正确应用菲德勒理论： 知道属于哪类领导 分析环境因素 情境领导模式（Situational Leadership model），又称情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）、情景领导理论 基本假设与逻辑结构 ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。 个体成长的四个阶段 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式” s1来引导并指示员工； 当员工在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式” S2来解释工作从而劝服员工； 而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式” s3来激励员工并帮助员工解决问题； 如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式” s4来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 赫－布情境领导理论 随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。 领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。 案例一：微软公司 　　在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。 案例二：电脑维修公司[2] 　　在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务