“渠道为王”注意事项.docVIP

在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？ 作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。 成为“渠道之王”的挑战 真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。成为“渠道之王”的 挑战主要来自以下三个方面： 1.渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。 2.区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。 3.诸多不规范和非市场性因素。由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。 如何成为“渠道之王” 面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。由于各种消费品品类的特点不同，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。 举例而言，一些品类的关键成功要素是为目标消费者提供良好且具差异化的终端消费体验，那么，渠道运营管理的重心就要放在对渠道和终端执行的掌控方面。以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力，并感受到与竞争产品的差异。因此，企业往往采取专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。而对于差异化程度低的品类而言，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。因此，企业会倾向于依靠经销商所掌握的渠道资源来完成快速覆盖和地域扩张。 再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。 建立渠道管理能力和优势 尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处。具体而言，在思考销售渠道和终端运营管理模式时，需要考虑以下六个方面。 1、渠道模式 渠道模式的最终选择需要统筹考虑所处品类的特性、企业自身战略及特点等因素，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量（2～3个）的渠道模式。销售渠道模式包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。 一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。 以上四种渠道分工模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。在经销模式下,企业必需具备有效的经销商管控能力,而经销商的自身能力亦相对要较强,才能有效满足企业的要求。在合作及配送模式下,对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作,而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。同时，建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。 最后，根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一