与下属开展PDI基干本人PDILDI指引手册.pptVIP

与下属开展PDI 及基干本人PDILDI指引手册（基干版） 腾讯人力资源部腾讯学院 2008-07 前言 通识篇 目录 相关概念：PDI、PDILDI、IDP 职业发展规划流程 PDILDI的GROW模型 为什么要做PDI和LDI？ 相关概念：PDI、LDI、IDP PDI：Performance Development Interview（绩效/发展面谈） 指上级通过面谈等方式，帮助、指导下属与管理干部实现绩效改进和职业能力发展的过程或工具。 PDI需要上级与下属一起分析绩效与能力存在的不足，确定未来绩效改进和能力发展方向，制定能力发展计划，并在后续的工作中，辅导下属实现能力发展目标。 LDI：Leadership Development Interview（领导力/发展面谈） 腾讯的管理干部自身需要进行的发展面谈：与上级通过面谈等方式，以实现领导力提升发展的过程或工具。 LDI需要管理干部本人与上级（最好是部门GM）一起分析领导力存在的不足，确定未来领导力与能力的发展方向，制定能力发展计划，并在后续的工作中自我review，或争取资源实现能力发展目标。 IDP：Individual Development Plan（个人发展规划）：通过PDI或LDI后制定出来。 普通员工的PDI的实施流程 基干本人PDILDI实施流程 上篇 你如何与下属进行PDI 上篇 什么是PDI Step by step-PDI实施流程 PDI的实施流程 员工半年度PDI流程介绍 Step1：PDI流程的发起 Step2：与下属PDI前期准备工作 Step3：基干对下属一对一实施面谈 面谈技巧 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后指出需要改进的不足之处，提出建议 设定下阶段的目标 展望未来，最后以肯定和支持结束PDI面谈 你知道有哪些培养方式？ Step4：登陆OA填写PDI调查问卷 Step5：IDP实施 下篇 你如何与上级进行PDILDI 目录 如何与上级进行PDILDI，以推动自己成长 PDILDI实施流程 PDILDI实施流程 Step1： PDILDI流程的发起 Step2：基干PDILDI前期准备工作 腾讯领导力模型与行为标准 Step3：部门经理对基干一对一实施PDILDI Step4：登陆OA填写 PDILDI 调查问卷 Step5：IDP实施 正确的心态 制定并实施发展规划,直接和最大的受益人是自己,因此对这个最关心\最用心的应该是自己; 制定完规划后,不应仅仅等待公司给你分配资源,要主动去寻找和争取发展资源和机会,资源是有限的,发展是无限的; 发展形式多种多样,不拘泥于培训,实际工作中的每一次实践都是最好的提升机会; 附件 管理与沟通小知识 如何与绩效结果不理想的下属沟通(一)? 如何与绩效结果不理想的下属沟通(二)? 如何与绩效结果不理想的下属沟通(三)? 如何与绩效结果不理想的下属沟通(四)? 如何进行“情境管理”? D1 意愿高 能力低 对每件事情充满新鲜感,热心,积极, 意愿高,对每件事情都表现出极高的学 习意愿,是此阶段的人最大的特色. 从发展阶段来看,如果您的下属是属 于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经 非常高,所以身为主管的您不需要再给他 太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他 最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现. 激励的方法:给予他明确的工作指导. 因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱. D2 意愿低 能力低 『蜜月期』一旦结束之后，各类病兆便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。 D3勉强的贡献者 如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的