以人为本的人力资源发展能力——导力之根本.pptVIP

* * * * * * * * * * * “四好”： 政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。 后备培养五项措施： 1、对后备人选实施层级管理。 2、后备人选培养计划实施动态管理（每年调整一次）。 3、后备人选在上岗前要参加上岗资格培训。 4、采用“现职配备”和“见习配备”的方式，使用、培养优秀年轻人员。 5、对优秀的青年骨干加快培养。 * 2004年，集团总部35个主管岗位实行公开竞聘 为适应集团公司新一轮发展战略需要，集团公司决定对总部各职能部室共35个主管岗位实行公开竞聘配置。通过在集团公司范围内公开竞聘、平等竞争、科学选拔，原岗位主管中有16名员工因各种原因调整离开主管岗位，有15名员工被选拔聘用到了主管岗位工作，尚有4名主管岗位因无合适人选暂时空缺。31名竞聘上岗主管于6月1日上岗，经过6个月的试用考核，已被全部正式聘用上岗。 ? 2005年4月起 启动企业物流主业人力资源一体化整合 2005年4月，按照物流主业一体化工作推进进程，通过虚拟团队的形式，就物流主业一体化人力资源管理整合工作进行了专题研究。完成了一体化体制下的人力资源管理体系及职责界定原则、岗位名称序列、层级架构、岗位评估体系、干部（核心员工）管理模式及流程体系、薪酬福利管理模式及流程体系、薪酬福利制度方案、员工招聘配置管理模式及流程体系、员工培训管理模式及流程体系、人力资源整合管理方案等，正式进入推进程序。 ? 2005年10月 启动股份公司统一招聘 根据公司发展需要和年度招聘计划，公司于2006年度首次通过一体化招聘方式，利用统一品牌、统一工具、统一流程共招聘各类人才1329名（应届毕业生1249名，成熟人才80名），其中博士30名，硕士173名，本科生405名，大、中专生721名；2006年度公司试点在东北大学启动了提前招聘工作，确定意向学生23人，提前招聘有利于公司猎取优秀人才。 ? 2006年，完成岗位层级体系方案 5月，以企业分公司岗位为标杆，按照同层差级和子公司分类的思路，采用宽级方式，经公司经理书记会审议通过，形成了集团公司层级体系方案。新的层级体系将现有员工从上至下分为七个层级管理，呈金字塔型分布。按照“双通道”人才建设思路，层级体系将管理岗位和技术岗位有机地对应起来，从框架上构建了员工纵向和横向的发展通道。 * 2004年，加强子公司收入分配管理 9月6日印发《关于加强子公司工资收入分配管理的通知》（沪企业字〔2004〕267号），明确各子公司确定工资发放水平所必须遵循的原则，强调要通过有效的监控和指导，进一步加强与改进对子公司工资总额的管理和工资收入分配制度改革。强调各子公司要建立健全企业内部分配的科学决策机制和民主管理程序，加强企业内部的自我约束和自我监督能力，改进企业内部的工资收入分配行为，特别是进一步规范各级领导人员的工资收入分配。 ? 2006年，提出新的工资总额管理办法 在全面分析工资总额管理现状的基础上，提出了新的工资总额管理方案：按“两低于”原则，提出双线调控思路，工效挂钩与利润预算脱钩，与人数变化脱钩；提出了边际工资总额的概念，挂钩增量与子公司贡献挂钩，按子公司为集团公司工资总额增量所做贡献确定子公司的工资总额增量；提出了总额分解系数概念，确保在刚性的挂钩办法基础上，保证一定弹性，为上挂、下挂的平衡提供了保证机制；在实发控制上，提出长期工资增长指导思路，建立了水平增长控制的长效机制。该方案经公司经理书记办公会审议通过，并据此修改下发了《工资总额管理办法》。 ? 2006年，进一步推进员工绩效管理 员工绩效管理是人力资源管理的重要基础工作, 在调查研究、沟通讨论的基础上，下发了《关于做好员工绩效管理工作的指导意见》，对员工绩效的管理体系、管理权限、管理环节、绩效结果表现形式和档次分布、绩效结果使用等作了较为明确的指导，并对绩效沟通反馈、绩效评价的具体过程提出了详细的建议方案。要求各子公司根据实际情况，对员工绩效管理工作制定相应的管理办法或推进计划，并予以逐步完善,为进一步规范和完善集团范围内的员工绩效管理工作，建立和推进统一的绩效管理文化奠定了基础。 ? 2006年12月，推出“企业Ａ股限制性股票激励计划” 顺应公司战略发展和资本市场的要求，2006年12月15日公司第三届董事会第四次会议审议通过了《宝山物流股份有限公司A股限制性股票激励计划（草案）》。方案设计立足“建成全球最具竞争力物流企业”的战略目标，着眼于协同激励对象和股东长期利益，追求优于同业的业绩表现，有利于建立长期激励和约束机制、完善公司治理结构和培育核心竞争力，促进公司持续健康发展。 ? 2007年1月，对各子公司管理人员实行目标薪资制 为全面构建与公司竞争力相匹配的战略薪酬管理体系，统一规范公司的激励导向，有效促进