任职资格准开发与认证.ppt

现有标准研读初步发现的问题点评 1、各类标准格式不统一 2、标准中把技能与行为混合在一起，导致认证难以把握，而实际上二者的关注点是不同的，有 好的技能未必有好的行为过程。 3、标准的格式缺少开放性，新增和维护工作量较大 4、标准的考核点难以聚焦，有些标准更像考评表而不像认证标准 5、为便于认证，同时减少被认证者的填表工作量，任职资格标准开发的总体原则是： A、标准不是考评要求，是引导提升职业化水平的路线图 B、技能应少而精，聚焦于各业务块的核心技能要求 C、行为应聚焦于核心业务过程 课程结束，谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * 了解：知其然，不知其所以然 掌握：知其然，并知其所以然 精通：知其所以然，并能分析和诠释，应用于问题的解决，预见到可能会出现的问题，并加以解决 创新：能融会贯通，进行整合和创新，提出新的思路和解决方案，对该类知识能进一步的发展 * * * * * 了解：知其然，不知其所以然 掌握：知其然，并知其所以然 精通：知其所以然，并能分析和诠释，应用于问题的解决，预见到可能会出现的问题，并加以解决 创新：能融会贯通，进行整合和创新，提出新的思路和解决方案，对该类知识能进一步的发展 * * 通过对神威需求的理解，我们认为神威希望通过任职资格体系的开发，撬动员工自主学习，不断提升业绩和能力。从该图中我们可以看到能否建立一个体现企业能力需求的任职资格标准是关键。 说明：员工最近四个季度绩效平均分换算方法 季度绩效考核等级 A B C D E 分值 6 4 3 2 0 其最近四个季度的绩效分换算公式为： S=(Q1+Q2+…+Qn)/n,n=4,Q1-Qn表示该员工前n个季度的绩效分值，如该员工已有四个季度考评，则n=4，若该员工只有3个季度考评，则n=3, 例如，某个员工4个季度的考评分别为B、C、C、C，则其对应分值分别为4、3、3、3，其最近四个季度的绩效平均值为3.25 若该员工只有3个季度的考评，且考评结果为B、C、C，则其对应分值为4、3、3，其最近四个季度（相当）的绩效平均值为3.33. 评价举例 某医药企业技能评价案例 认证中长出现的问题与对策 任职资 格认证 B：通过认证。系统化的 看到自己的不足与长处， 过去也知道自己有不足， 但都比较笼统 D：通过认证，真正知道该怎么做事，也知道自己的不足到底在哪方面 C：认证还给我们提供了一个很好的机会去与上级或其它人进行深入的业务沟通，过去这种机会太少了 其它成果-来听听大家认证后的声音 A：回去我要按认证标准再把认证表完善一下，好指导以后怎么做事 E：之前一直不明白任职资格怎么能牵引我的职业化水平，通过认证，才发现认证确实对职业技能提升有很好的牵引作用 任职资格管理体系概述 2 为何实施任职资格管理体系 目 录 1 任职资格标准体系开发方法 3 任职资格评价系统 任职资格管理体系 任职资格管理的应用 研讨与交流 4 5 6 7 任职资格体系构建过程及职业通道开发 8 明确各种管理规则 成立专门组织 组织开发 资格标准 组织结果评审 其它例外 处理 总体管理流程 辅导培训 持续改进 认证/职位 实践积累 能力提升 任职资格管理的动态过程 任职资格的应用需要持续推进，动态管理 更职业化 更高能力 更高业绩 申请/ 推荐 条件 审核 认证 评议 意见 反馈 结果 评审 培训推动 标准牵引 职业标准 任职资格标准 技能 行为 领导者 管理者 监督者 资深专家 高级专家 专 家 有经验者 初学者 职业通道 资格 评价 行为 评价 业绩 提升 改进 培训 认证复核 一级 二级 三级 四级 五级 初级 知识 任职资格管理建设是一个长期推进的过程 员工职业发展的长期性 员工能力培养的长期性 任职资格标准开发与完善的长期性 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到合格等或职业等 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求，但有比例要求） 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近四个季度的绩效平均分3.75分及以上 现职位 原资格 绩效 专业经验 认证申请条件 入司时间不满一年的将不能参加认证，原因是行为标准需要提供至少一年以来的工作交付。不满一年的可以参加下一年的认证。 入司时间条件 应届毕业生或工作经历不满一年的员工：转正后一般从初级资格开始定级（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 对已有多年其它公司相关工作经验的员工，由其主管将其工作经历折算成本公司XX职类工作经