国瑞地产运体系建设.ppt

国瑞地产运营体系建设 * 逻辑框架 管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。 目录 房地产企业战略定位四要素 国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商 处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变 附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。 强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。 国瑞地产区域公司组织结构 在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构 在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。 目录 国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。 专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。 扁平化首先体现在，国瑞采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。 扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。 总部与地区公司垂直汇报线整合图 集团现阶段的组织机构图如下： 地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性 国瑞地产决策管理机构 国瑞地产决策执行委员会为公司最高决策权力机构 国瑞地产专项决策委员会为国瑞地产决策执行委员会下设业务管理机构 目的： 降低经营风险 提高管理效率 决策执行委员会 职责：对集团开发项目管理过程中存在的重大管理事项进行决策 范围： 1 公司开发项目、投资项目决策 2 项目开发总体计划（经济指标、时间节点）批准 3 集团年度经营计划、区域公司年度经营计划批准 4 重大融资方案批准 5 总部总监以上、区域公司副总以上人员人事任免 6 公司现行制度、流程修订 7 运营管理中心认为有必要提交决策执行委员会决策的事宜 成员： 常务委员： 董事长、公司总经理、副总经理、公司运营总监、相关项目区域公司总 经理（常务委员必须列席会议） 专业委员： 人力资源总监、资本运营总监、总工、设计所所长、成本总监、区域公 司主管副总或总监（专业委员视决策内容参加会议） 会议组织机构：运营管理中心 专业决策委员会（招标采购、设计管理、薪酬绩效、营销策划） 职责：针对项目开发过程中某专业工作议题进行决策 范围：1 产品定位，营销计划批准 2 项目概念性方案设计、总平方案、单体户型方案设计确认 3 项目合约规划批准 4 项目重大招标采购事项（权责体系规定范围内） 5 集团范围内薪酬体系制订，薪酬计划调整 6 集团范围绩效考评 成员： 1 招标采购委员会（集团招标领导小组）：董事长，集团分管成本副 总，成本总监，运营总监，区域公司总经理，法务总监，其他必要 成员（成本管理中心为相关会议组织机构） 2 设计管理委员会： 董事长，集团分管地产事业部副总，设计所长，设计总 监，总工程师，区域公司总经理，成本总监，运营总监，其他必要成员（设计所为相 关会议组织机构） 3 薪酬绩效管理委员会：董事长，集团分管人力副总，集团分管运营副总，人 力总监，运营总监，其他必要人员 （人力资源中心为相关会议组织机构） 4 营销管理委员会：董事长，集团分管营销副总，运营总监，设计所长，总工程师，其 他必要人员（地产发展中心为相关会议组织机构） 会议制度 会议分为办公会、运营会、专项会议三类 总裁办公会 总裁办公会为集团总监以上经理人员交流情况、研究工作、议定事项的工作会议。 总裁办公会出席人员为公司董事长，副总经理，总工程师，设