全球职等评估系使用指导.docVIP

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全球职等评估系使用指导

职等段术语解释 小型企业 中型企业 大型企业 管理他人是其工作的主要职责? 问题目的 区分技术人员与管理职位,以便于后续双重职业梯度的职级评估 。 管理他人是其工作的主要职责? 主要: 此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成? 行使下列不同管理职责,需时多少? 项目管理: 此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成? 项目参与人员数量? 与项目各方协调所用时间(与参与项目实际工作所用时间比较)? 间接管理: 指导或协调间接管理职位工作的所用时间? 此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定? 是 否 在企业中的角色主要为通过管理领导他人对企业进行贡献 担任项目管理的职能,但不一定参与具体工作 在某项职能领域负责并起到管理领导作用,可能没有直接下属,其管理对象为间接下属 由于个人经验或年资较长,担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通 主要通过独立工作对企业进行贡献 管理: 安排具体工作,对团队成员的绩效负责,在技术上进行指导, 传统管理职能: 安排具体工作,对团队成员的绩效与发展负责,在技术上进行指导,进行工作规划,管理预算, 间接管理职能: 对团队成员的发展负责,进行工作规划,进行技术指导 项目管理: 安排具体工作,进行工作规划,管理预算,进行技术指导,(对团队成员的绩效负责) 举例 管理专业人员或经理? 问题目的 区分管理职能的不同督导方式。主要区分点为是否管理较高层次的下属,因而需要不同的/较复杂的管理技能。 管理专业人员或经理? 此职位需要管理并评估下属的绩效表现并对其薪酬调整幅度提出建议? 此职位的下属的任职要求包含较高的教育程度(或通过经验积累相当的知识)? 此职位管理着一个或多个小组?各小组是否还有主管? 是 否 此职位督导的下属为主管或经理? 此职位督导的下属主要为蓝领操作工或文员 督导 督导主要指按照既定流程完成一系列具体工作,而管理则进一步包含专注于团队成员的成长与发展,有可能对团队所需资源进行规划 专业人员 职位的任职要求较高的正式学历或通过经验积累的相当的知识 职位的工作是相当专业的研究领域,而且另有外部的专业机构进行专门研究 举例 总经理/业务单元总经理? 问题目的 确定企业的最高领导人。可能只有一个职位。 总经理/业务单元总经理? 此职位对企业的盈亏负责? 此职位全权管理企业并有权签署重要文件? 此职位在职人员的绩效只通过业务目标的达成情况进行评估? 是 否 职能部门领导,不论其部门大小、重要程度,也不论其是否为董事会成员 所有其他职位 总经理/业务单元总经理 在职级评估中,此职位为企业的最高职级(详见前述) 可能在某些业务单元没有“正式的”总经理或业务单元总经理,在这种情况下,所有职位在此问题的回答皆为“否”,即此企业未能完整定义此职位 如果,某职位的绩效仅以业务目标的达成情况绩效评估,此职位也可考虑作为总经理/业务单元总经理绩效评估。 无论如何,每个企业在这一问题上回答为“是”的职位不能多于一个 举例 对企业战略有重大影响? 问题目的 区分高层领导与中层管理人员。 对企业战略有重大影响 此职位所管辖之部分为企业的关键(例如,占企业营业收入的10%以上)? 此职位所管辖之业务占集团业务收入的相当部分(15%以上的预算)? 此职位对企业整体业务有直接影响? 此职位管理的下属总数大于员工总人数的20%? 是 否 此职位虽然管理着大量资源,但是对企业战略没有直接管辖或影响。此类职位多为企业操作层的管理 进行企业的整体决策 职位负责为企业确定战略 影响 此职位虽不是直接参与确定战略,但是对企业未来战略有重大的影响 举例 对部门战略有重大影响? 问题目的 在大型企业中,区分中层管理人员的部门经理与辅助职能主管;在小型企业中,区分高层管理人员与部门领导。 对部门战略有重大影响? 对部门的定义需从专业区分的角度出发。 在不同企业可有不同(如,在某些企业,行政包含了企业行政、法律事务与人力资源等) 是 否 此职位虽然管理着大量资源,但是对主要职能部门或辅助部门战略没有直接管辖或影响。此类职位多为管理企业日常操作层面的小组,可能为辅助职能部门的管理人员 确定战略 职位负责为部门确定战略 影响 此职位虽不是直接参与确定战略,但是对部门未来战略有重大影响,通常管理着主要职能部门中的重要辅助职能部分。 举例

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