关键时刻建设以客户为中心的组织文化.pptVIP

1-1、Intranet的决策—故事背景 接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况 1、FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司 2、MYCO：一家提供信息科技服务及解决方案国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商 3、TNS：一家网络解决方案供应商，MYCO的竞争者 1-1、Intranet的决策 FILTEX亚太区经营团队谈论他们对于MYCO所提供服务的经验 一个即将达成的决议：FILTEX将选择哪家公司为其INTRANET的供应商？ 选择MYCO？还是TNS？ 看完本段录像后，我们将对此决策的决定方式进行讨论 1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知 MYCO为什么会输掉这个单子？ 不重视客户 服务质量差 落后于竞争对手 1-1、Intranet的决策 1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知 1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知 1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知 MYCO为什么会输掉这个单子？ 1-2、客户与他们的认知 认知的基本原则 每个人的认知是基于其看到和听到的信息而形成的 不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认识 认知一旦形成，便很难改变 客户对你的认知是基于他自己对价值的认知 1-3、无辜的留话者 1-3、无辜的留话者 1-3、无辜的留话者 1-4、不愉快的结果 1-4、不愉快的结果 关键时刻 在任何与客户的互动中： 挑战是… …尽可能为客户创造更多价值 目标是… …达成正面的关键时刻 关键时刻是… …融合一次你对客户的服务所产生的一个持续的印象 不论是 关键时刻行为模式： 1-5、理想情境 让我们来看看在理想情境下Stephen Cheung和Michelle的对话会是如何 注意Michelle怎么实行关键时刻行为模式的四个步骤 1-7、探索 为客户着想 客户期望 积极倾听 1-7、探索-客户期望：结论 在探索的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何中结果 藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求 发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望 1-8、好意的同事 1-8、好意的同事 1-9、好意的同事—理想情境 1-9、好意的同事—理想情境 1-10、好意的同事——结论 1-11、繁忙的客户经理 1-11、繁忙的客户经理 1-12、专业竞争者 1-12、专业竞争者 1-12、专业竞争者—Nancy 结论 简单要求的背后可能隐藏着更加复杂的需求 通过深入探询一个简单要求的背景原因，可能会创造出对你和客户都很有价值的重要商机 如果你没有对客户的要求作出及时的反应，商机很容易会变成威胁 1-13、专业竞争者—影响 2-2、提议 提供适当的行动以达成客户期望 “适当”意指： 完整 实际 双赢 不倾听的业务副总裁 本节结束后，你应该可以 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下 确认可能的需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性 2-6、尝试挽救劣势 2-7、和总裁的对话 2-7、行为模式分析：回天无力的总裁访谈 你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻的四个步骤？ 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan？ 2-8、力挽狂澜的关键时刻 对Jim Dobell来说， 具有什么意义？ 就倾听和探索而言，Jim： 发现INTRANET的策略重要性 （Michael Yan的企业利益） 学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是Michael Yan的个人利益） 确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演制胜关键 2-10、行动 在此节的最后，你将能够： 解释实践诺言的重要性 回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则 描述你何时可能收回承诺 解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个重要活动完成的重要性 没有信守承诺将摧毁信任 2-10、实现你的承诺 为客户着想 Customer 防范未然 Contingency 沟通 Communicate 协调 Co-ordinate 完成 Complete 2-10、为客户着想Customer 你仍然在倾听吗？ 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？ 有任何客户要求和期望被改变了吗？ 2-10、防范未然Contingency 你曾意味无法预期的事离开会议吗？ 有任何机会你可以提前完成吗？ 你是否处于出尔反尔或不信守诺言