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第四章　绩效计划与绩效实施 三、考核知识点和考核要求 1、识记： 绩效计划的含义 绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。 关于绩效计划，我们可以从这样几个方面来理解： 绩效计划的制定主体是管理者和员工； 绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约； 绩效计划是个双向沟通的过程； 绩效计划内含管理者和员工双方的心里承诺。 绩效计划的具体内容 关键绩效指标（KPI）； 工作目标设定（GS）； 能力发展计划。 关键绩效指标 关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。 绩效指标的含义 绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。 绩效指标的“缺陷” 指绩效指标不能衡量工作绩效的所有方面。它意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。 绩效指标被“污染” 是指一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。 绩效辅导 绩效辅导就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等系信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。 2、领会： 绩效计划的作用 指向作用：行动的纲领和指南； 操作作用：加强员工的参与感，使绩效管理更具操作性； 弥补作用：根据过去和现在的信息，预测未来的变化，制定相应的补救措施。 绩效指标的特点 第一，增值性：指的是绩效指标对组织目标是具有增值作用的，该增值作用是指绩效指标的管理是否可以产生“1+12”的产出效果以及对组织有贡献行为的鼓励作用； 第二，定量化：是指绩效指标应能用数量的方式来表示，用数量的方式来表示就是为了能够被衡量； 第三，行为化：是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行，表现结果是工作做了没做，任务完成了没有。 绩效指标设计的原则 第一，战略相关性： 绩效指标要与组织战略目标相一致，才能显示出绩效指标对企业员工的引导作用，从而使员工为企业朝向既定目标发展做出自己的贡献。 第二，高效度： 绩效指标的效度是指绩效指标所包含的内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现“缺陷”或者“污染”。 第三，高信度： 高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性。 绩效实施的含义及其重要性。 含义： 绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。 简单来讲，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。 重要性： 绩效实施是绩效计划实现的保证； 绩效实施可以对绩效计划进行调整； 绩效实施是绩效管理的主要环节。 3、应用： 理论结合实际分析绩效计划制定的程序 第一，绩效计划的准备阶段： 绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式。信息包括组织、团队和个人三方面的内容；沟通方式主要有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。 第二，绩效计划的沟通阶段： 绩效计划的沟通阶段由沟通环境和气氛的准备、沟通的原则、沟通的过程、沟通的结果等部分组成。 第三，绩效计划的审定和确认阶段： 审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。 绩效实施的内容。 绩效实施的过程主要包括两个的内容：一是持续沟通式的绩效辅导，另一个就是绩效数据、资料、信息的收集与分析。 第一，绩效辅导的内容： 工作的进展情况怎么样？ 员工和团队是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这个局面？ 哪些方面的工作进行最好？ 哪些方面的工作遇到了困难和障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整？ 主管人员可以采取哪些行动来支持员工？ 第二，收集绩效信息的内容： 工作目标或任务完成情况的信息； 来自客户的积极的和消极的反馈信息； 工作绩效突出的行为表现； 工作绩效有问题的行为表现等。