职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系建立.ppt

【本章小结】 职位评价的方法主要有：排序法、分类法、要素计点法和因素比较法四种，每种方法都有其各自的优缺点，因此组织应结合自身状况与现实需要选择最为实用的职位评价方法。在工作方法选择时还应考虑的是，所评价工作的稳定性、工作职责的清晰程度、工作数量的多少、薪酬体系的特点、组织文化特征，以及职位评价资源的充分性。 【本章小结】 职位评价的结果——工作等级结构，是薪酬体系设计的基础。它为员工和组织搭建了一个薪酬沟通的平台，避免了员工的工作满意度的下降，同时降低了员工产生不满情绪的可能性，为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，也为员工参与薪酬体系的建立提供机会。薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，首先组织应当先进行市场薪酬调查确定薪酬结构、薪酬等级以及薪酬等级标准，在此基础上再通过职位评价结果将工作与薪酬对应起来。 复习思考题 简述职位评价的基本流程。 职位评价是要从哪些方面衡量职位的价值？职位评价是否取决于对任职者的绩效进行评价的结果？为什么？ 对排序法、因素比较法、分类法和要素计点法加以比较，讨论其优势和劣势。 职位评价如何在薪酬管理中发挥作用？ 如何将职位等级转换为薪酬结构？ 第八章 职位价值体系的建立 《职位分析与职位管理体系设计》 朱勇国 主 编 王海斌 副主编 一、海氏评价系统 最终评价的结果可用以下计算公式表示： Wi=γ*KH(1+PS) +β*AC Wi——第i种工作的相对价值； KH——工作在第一个量表上的得分，表示工作的人力资本存量； KH*PS ——工作的人力资本存量使用性价值，其中PS是工作在第二个量表上的得分； AC——工作的人力资本增量创新性价值,即工作在第三个量表上的得分； γ 、β——分别表示第i种工作人力资本存量及人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。 一、海氏评价系统 依照海氏法理论，对于上山型工作，γ和β各取0.4与0.6；对于下山型工作，γ和β各取0.7与0.3，对于平路型工作，γ和β都取0.5。 例如，营销副总属于上山型工作，其最终评价结果为 1400(1+87％)40％+1056 * 60%=1680.8。 二、美世评价系统 （一）美世国际职位评价系统简介 2000年美世咨询公司的职位评价专家将其评价工具——点因素法职位评价体系升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评价工具——国际职位评价系统(IPE，International Position Evaluation)。它可以比较全球不同行业、不同规模的组织，还适用于大型集团组织中各个分子组织的工作比较。 这套职位评价系统共有4个因素，影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)，这4个因素包含了不同工作要求的最决定性因素。每一因素又可分为两至三个维度，共10个纬度。而每一维度中又具体划分出了不同的级别。这套评价系统总分为1225分，评价的结果可以分成48个级别。 1. 影响 贡献 影响 机构 2. 沟通 沟通 架构 4. 知识 知识 团队 宽广度 3. 创新 创新 复杂性  图8-6 IPE 系统四因素图 二、美世评价系统 （二）IPE四因素 在进行具体工作的评价之前，首先要确定组织的规模。在这个特殊的因素中，需要考虑组织的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型，销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。 比如一个包含研发机构和销售部门的“全功能”制造型组织，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型组织一般的乘数为5，而配送型组织一般为4。 另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的工作要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模、不同类型的组织置于同一个比较平台之上。  表8-17 IPE四因素 因素序号 评价因素 子因素 子因素等级 1 影响 贡献 5 影响 5 2 沟通 构架 4 沟通 5 3 创新 复杂性 4 创新 6 4 知识 团队 3 知识 8 宽广度 3 二、美世评价系统 1.影响： 此因素考虑到工作的影响和贡献水平。首先决定工作影响的本质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。  表8-17 IPE四因素 影响： 一工作在它职责范围/操作里的影响范围和本质 贡献水平 1 2 3 4 5 有限 不容易辨别贡献 部分 容易辨别贡献，对成功有间接影响 直接 作出的行动，决定了结果的成功与否 重要 根据前线或基本，有颇显着的贡献 主要 对于决定主要结果的成功具权威性 1 产出 根据特定的标准和指引产出 在频密的监督和指引下，跟从既定的步骤/过程完成职务 跟从宽的架构或标准，在工作范围产生一些影响 根据特定的操作目标，在工