案例—老周与他的团队.docVIP

NLC第三期——员工辅导与激励 案例讨论：老周和他的团队 老周是NEU-D事业部的部长，刚刚与部门内项目组负责人及部分骨干开完部门例会，坐在办公室里不由得叹了口气，真是不理解，为什么有人在会上一句话不说，有的人总在开小会，还有人居然不顾他人吵了起来，想要讨论的问题也没有很好的结论，正想着，办公室的门敲响了，第一项目组的负责人大刘走了进来： “部长，刚才例会上不太好说，有些问题我得和您当面聊聊”。 “好，坐吧”。第一项目组支撑了NEU-D70%的业务量，老周一直很重视。 “嗯。部长，我们组这个项目太难做了，从去年就开始做，到现在加班压力依然很大，客户方的需求不断，项目进展却停滞不前，合同回款也迟迟不见动静，员工很有些想法。“ ”具体什么情况，说来听听“。 “好，就说刚才和我一起开例会的小王吧，他是去年校招才进入公司加进项目组中来的，不长时间已经独自担当模块一的小负责人，责任心相对同期毕业的员工要强很多，并且是组内技术方面的顶梁柱，能力有目共睹。但年轻人总有些个性、有些傲气，而且最近对我也很有些看法，可能是和今年初的调薪相关，当时考虑到对其他与他同时入司员工的影响，并没有格外对他作出很多调整。“ “除了加薪，就没有用点其他的办法？” “用了啊！上次组内例会上，我特意对小王负责模块的顺利进展做了表扬，本来想给大家树立一个典型，结果好像有人并不这么想，小王也觉得自己被一些人故意冷落。怎么会这样？” “表扬可绝对是门学问“，老周深有感触地说。 “可不是嘛部长。还不只这一个问题呢，我们组的老张，您也知道是公司的老人了，有五年了吧还在项目组做比较基础的研发工作，工作难度不大但毕竟年头多了，工资自然比那些刚入司小年轻要高，小王和他周围同批入司的员工对这看法很大，但让我怎么做呢？老张工作态度很认真的，我也不能让人家挨累还给人家降薪吧？” “这倒真是个问题，对了，年初新招进来的小赵怎么样？他在我们这个行业已经做了三年了，可以让他独立担当一些，一方面帮你减轻点压力，另一方面也影响影响其他人。” “部长您不说他还好，说他我更愁了，小赵能力确实没得说，但也不知道是工作年头长了还是怎么的，总觉得他温吞吞的，给他的工作他就做，多了一点也不带多做的，几次项目组会议上想请他分享些之前的项目经验，他都推脱了，更别提让他担当些工作了，我是实在不知道用什么方法才能激发他的激情。” “部长，就我们组这个情况，项目还这么难做，这段时间一直加班不说，年底奖金还不见得如新起的项目二组呢，人家轻轻松松的，组内人也有看法不是？我是真的黔驴技穷了，您帮忙指点一二吧，不然……” 一阵电话铃声，客户方打电话给老周，“大刘，不好意思我接电话，回头我找你啊，你们组的问题是得好好捋一捋了。”“那好，我先撤了，回头再找您。” 客户打来电话，投诉了一组项目问题，甚至质疑项目一组的测试能力是否可以符合项目要求。老周刚放下电话，还没有来得及多想，门声响起，第二项目组负责人小方走了进来： “部长，有件事要和您商量。” “好，你说” “我手下那个骨干小李您知道吧？带了他有一年半了，小孩也确实挺聪明，他手下已经带3个人负责我们项目中最重要的那个模块。最近听别人说外边华鑫在挖他去呢，工资直接double了。这要是走了损失可就大了，我们得想点对策。” “嗯，要不这样吧，大刘那边刚刚也和我聊了项目组中的一些问题，看来员工的问题我们必须要提到议事日程上来尽快解决。明天下午两点我们三个一起开个会，把咱们的HR也叫上，商量一下对策。” “好，那会议我发起吧。” 看看时间，快下班了，老周却没有心思回家，有心去和自己的领导探讨一下部门内的问题，却因为领导需要从部门内抽调五名骨干应对新项目，自己有些想法，觉得在现有情况下没有办法对应领导的需求而迟迟没有确定名单给出回复，不由得也退却了。眼看要到年底了，一组的项目进展停滞对整个部门影响很大，最直接的问题就是年底的奖金发放和明年的调薪，有限的资源到底应该用到哪里才算合适？除了这个，还有什么方法解决眼下这些员工的问题，真是挺挠头的。 附件一、案例人物架构 附件二、案例讨论问题提示 您对案例发生时的情况/状态分析？ 如果您是老周，面临这些问题会采取哪些措施？ 您在激励别人及被激励时，有哪些心得和好的方法？ 您所知道的，在员工辅导与激励、骨干员工发展等方面，有哪些可以利用的公司级平台及资源？ 在有限的资源情况下，面对薪酬调整等资源调配问题时，您认为应该重点关注哪部分人群？面对主动流失的群体，止血的动作应该优先止在哪里？ 附件三、案例讨论结论 部门： 姓名： 1、情况分析参考附图： 结论： 1、