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如何画知识管理项目实施方法论这幅地图 by AMT 夏敬华 孔祥云 当你走在异乡的城市之中，在陌生的环境中如果没有地图，真是有点寸步难行。而变革对企业来说正如一种在“异乡”中的摸索，总有些说不出的心痛——前面会有什么困难？大家是否有力气走下去？能最终到达目的地吗？而最糟糕地莫不过于找不到前行的路。要在这陌生的“异乡”中不至迷失方向，企业就需要一幅能够看到未来的地图——因为人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。知识管理项目也是一场牵涉到人、过程以及技术等方方面面的变革，诸如如何激励共享知识的文化？如何理顺知识生产的过程？如何建制合适的技术系统？等等都是要考虑的问题。那么，为了保证知识管理项目的顺利实施，首先也还得画幅地图——建立知识管理实施方法论，既帮助企业高瞻远瞩地从大处着眼帮助企业规划未来，又脚踏实地地从小处入手协助员工进行知识型工作。为了画好这幅地图，最起码得做好以下工作：首先，要认识到知识管理项目的变革本质；其次，要描绘出这幅地图的总体框架，更关键地是要标出地图上的要点，多个要点相连就构成了这幅地图的核心路径。知识管理项目本质上是种变革过程不同的知识管理项目通常会管理不同的知识，如从RD知识的管理到管理销售知识；此外，不同的知识管理项目在发起方式上也会不同，如有些会由一个集中的知识管理团队来负责推进，而另一些则可能是自底而上的分散式方式；在业务重要性上，不同的知识管理项目常常也有所差异，如某些知识管理项目可能对企业非常重要，是战略性的转型手段；而另一些则可能是外围性质的改进措施。当然，不同项目之间也会有相同点，如它们都应该聚焦于知识而不仅仅数据和信息，都要有相关的资源支持等等。在实际应用中，知识管理项目常常是多种类型的交叉和整合。从决策意义上来看，知识管理项目也注定要整合不同类型、不同层次的知识（图1）。目前，随着企业不断进行IT建设，在加上逐渐融入全球Internet环境，企业的数据不再是匮乏而是有爆炸的趋势，这种数据和信息的汪洋大海不是减小而是加大了企业的决策复杂度。提高了的决策复杂度相应地要求企业增强不同层次的决策能力——从个人的知识能力到组织的协作能力以及整体的前瞻性战略决策能力等等。而这些能力离不开对知识的整合和管理，具体来说，个人知识创新能力通常需要进行个人知识管理才能得以提高，而进行组织知识管理则可以提高组织的知识协作能力，企业的战略决策能力也离不开对组织外知识的管理，如需要集成客户、供应商、合作伙伴等外部知识。当然，这并不是意味着企业在规划知识管理项目时要一次性实现对所有知识的管理，而是说从发展的眼光来看，企业应能够逐步实现全面的知识管理。 图1 不同类型知识管理的整合（来源：企业资源管理研究中心） 知识管理项目不只是一个技术项目，它在本质上是一种企业的变革过程。彼得.圣吉认为，为了保持变革的持续进行，至少有三种通过相互依存关系而存在的变革强化方法，即强化个人成果、建立有责任感的员工的网络以及改善企业业绩（图2）。对变革创新的投入产生出了新的学习能力和个人成就（R1）；通过非正式的关系网，使参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的企业方式、企业成果并增加了信誉（R3）。所有这些都使人们越来越愿意投身于变革活动，于是投入的程度就越深。 图2 深层次变革的成长过程（来源：彼得.圣吉） 同样，为了保证知识管理项目的顺利实施，也必须至少能够在上述三个方面取得进展，如通过知识交流和共享提高个人学习能力、通过试点成功而获得示范效应、通过取得直接的经济绩效而增强信心。那么怎样才能取得这些成果？而又如何知道取得了这些成果呢？所有这些并不只是安装一套系统让大家用就可以了，问题远没有这般简单。画好“地图”并认清要点目前，不同的公司在导入知识管理项目时通常会遵循不同的流程（表1），如A公司将知识管理导入分为项目启动、策略开发、试点、推广以及制度化五个阶段，这是一种比较宏观的划分方法，缺点是不够细致，没能将具体的实施方法反映出来；而B公司和C公司的导入流程相比于A公司要细致一点，概括出了导入知识管理的主要过程；C公司则聚焦于知识创造、分类、分享、更新以及行销的过程来进行导入，相对来说更加微观一点。表1 不同的知识管理导入流程（来源：企业资源管理研究中心AMT） 步骤 A公司 B公司 C公司 D公司 1 项目启动 认知觉醒 策略规划 导入前诊断 2 策略开发 策略 问题挖掘 知识创造 3 试点 设计 议题组织 知识分类/存储 4 推广 原型开发和测试 共识形成 知识分享 5 制度化 导入 平台导入 知识更新 6 评估与维护 成效追踪 知识行销 图3 知识管理项目实施方法论（来源：企业资源管理研究中心AMT） 这几种导入流程要直接作为知识管理项目的实施方