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第七章 战略实施的计划与组织 PAGE PAGE 186 青海大学 《企业战略管理》课程组 第七章 战略实施的计划与组织 通过上面的分析、评价、决策工作，一个企业最终选定了自己的总体战略与经营战略。然而，制订一个好的、适宜的战略是一回事，这个战略能不能有效实施又是另一回事。在实际工作中，往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长，难度更大。一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。 第一节　　战略实施的基本概念与内容 一、战略实施涉及的问题 公司一旦选择了合适的战略，战略管理活动的重点就从战略选择转移到了战略实施与控制阶段。 然而，战略实施并不是轻而易举的过程，它涉及大量的工作、资金和时间的安排，而且不像在战略制定和选择过程中，所参与的人员只是高层管理者。在战略实施过程中，公司中的每一个人，从最高层管理者到作业人员，都参与战略的实施。因此战略实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及的问题更多。 如何才能有效地实施一项战略？人们已从实践中认识到，只有当企业的各因素互相适应和互相匹配时，战略实施才更有可能取得成功。这就意味着为达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配，这些因素之间越是相互适应和匹配，则战略会更有效。 按照罗伯特·H·小沃特曼的观点，企业的战略匹配包含七个因素，这七个因素又称麦金西7s模型。在这个模型中： 战略（strategy）——是指在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动； 结构（structule）——指组织结构及其相应的部分，它表明报告的传递及接受者、任务的分工及整合； 体制（syStem）——指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等； 风格（style）——集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的特征。风格不是管理人员所说的重要性的东西，而是其行为活动的方式； 人员（staff）——企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况； 共享的价值（shared values）——它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、价值和愿望等，也即公司的哲学或文化； 技能（skills）——指企业作为一个整体所具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情做好，这种能力通常也是企业奋斗目标之所在。7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。 二、战略实施的基本内容 战略实施，就是指为贯彻已选定的企业战略而进行必要的组织与协调活动，其主要内容包括： 根据既定企业战略的要求，建立与之相适应的组织结构，并通过合理分工的组织结构来执行与战略要求相一致的各种短期计划； 按照既定企业战略的要求，进行合理的资源分配，使企业能将有限的资源集中用于战略实施上； 按照企业总体战略的要求，制定各职能领域的职能战略及具体的执行计划，并通过指标分解的方式将这种执行计划落实到各部门； 建立与战略相配套的报酬制度，从根本的利益上促进战略的有效实施； 树立或调整企业文化，使之与战略的要求相适应，从而保证战略能在和谐有序的内部气氛中得到彻底的贯彻； 通过有激励力的领导，协调各职能领域的活动，促进战略的全面实施。 三、战略实施的方法 把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，并且具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是在最近的时段中，应该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。 （一）目标管理 目标管理（Management by objectives，MBO）是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的。 1、目标管理法的基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。每个部门或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这我企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。 管理人员和员工主要靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，以自我指挥、自我控制为主，而不是完全由他的上级来指挥和控制。 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 2、目标管理的步骤 目标管理有4个共同要素：明确目标、参与决策、规定