授权和工作指令下达技巧.pptVIP

授权与工作指令下达  第一单元高效授权  为什么要授权 本人： 1、生产力可得到延伸，有精力做更重要的事； 2、通过授权，分解工作压力； 3、有效利用拥有你所不具备知识的专家 部属：提高主观能动性、责任心，部属可得到成长； 团队：可达到优势互补、可使气氛和谐； 公司： 1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手； 2、提高部门业绩，更快达成工作目标。 授权是什么？ 有效的授权是管理者的一项基本职责。 通过别人来完成工作目标。 挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的办法。 授权并不意味着放弃自己的职责，授权但不受责。 授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。 授权不是什么？ 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 为什么不授权？ 来自上层的障碍 上司不愿意授权 上司不会或不善于授权 来自下属的障碍 怕承担责任 对上司有依赖 怕出错 多一事不如少一事 来自主管自身的障碍 害怕误事 自己熟悉的工作自己做比较快，授权让费时间 下属要是比我做的好，那不就要取代我吗 没有可以授权的人 偏爱权力 主管该授权了，当他： 自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做 我的授权技巧如何？ 你的得分如何？ 哪些工作可以，哪些不可以授权研讨 授权的四种工作类型 必须授权的工作 风险低的工作 常规、重复性的日常工作 下属会做得更好的工作 下属有能力胜任的工作 需要特殊专业技术型工作 应该授权的工作 刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作 过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大的工作 虽然授权下属可能有风险，但可以控制的工作 收集事实与数据 可以代表你身份出席的工作 不太重要的工作 可以授权的工作 有一定难度和挑战性，自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任的工作。 锻练部属（责任我承担，功劳算你的） 不可以授权的工作 设定目标与标准 人事问题（如甄选、激励、考核、奖惩） 财务签字权和采购审批权等（公司授权相关领导除外） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 维护纪律和制度 保密性的工作 如何选择授权对象研讨？ 授权给谁 生手 初学者 合格者 能手 授权给谁 1、该部属能否胜任？ · 若能胜任，则可授权 · 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 · 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 3、该授权内容与岗位职责是否相适应？ 4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ · 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 · 若自信不够，则要给于更多的信任和支持 5、善用部属优点是授权的关键 我的授权方式？ 四种授权方式 四种授权方式—管理员 四种授权方式—辅导员 四种授权方式—顾问 四种授权方式—协调员 授权方式 如果同工作的关系属于生手，使用管理员方式 如果同工作的关系属于初学者，使用辅导员方式 如果同工作的关系属于合格者，使用顾问方式 如果同工作的关系属于能手，使用协调员方式 授权的程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系 授权的流程 如何授权（BOGSAT+问题） 背景——为什么要做这项工作以及为什么要选择他。 目标或标准——SMART 任务概要——整个计划。 具体任务——被授权者承担的任务。 管理——工作支持，报告频次，问题响应。 时间——起始时间，结束时间，阶段划分。 询问问题——通过询问，你提供给他们澄清疑点的机会。 第二单元如何下达指令  下达指令前的考虑要件 下达指令三步法 下达指令三步法 第一步、激发意愿 为什么要做这项工作以及为什么要选择他。 下达指令三步法 第二步：正确地传达指令的内容(5W2H) why who what when where how how-many 下达指令三步法 第三步：答疑反馈 回答疑问，检查理解程度。 1． 寻找合适的人选。可根据属下的潜能、态度、人格等方面来挑选。2． 先与被授权者磋商。应允许你的属下参与授权