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零售业的精细化管理 零售业的精细化管理 作者：邱克 随着零售业竞争的加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企 业的竞争力将越来越重要，虽然影响商场盈利的因素非常多，但内部管理依然是一 个最重要的因素，如何洞察市场的变化、如何制定对应的方针、如何扩大自己的利 润源、如何减少企业的成本等，这是每一个管理者必须面对的问题，作者从三个方 面讲述了零售企业的精细化管理： 零售业精细化管理的必要性 零售业精细化管理的框架和举例 零售业精细化管理的实现 1、零售业精细化管理的必要性 中国进入WTO以后，零售业将面临着更大的发展和冲击，零售业真正的竞争时代即将到来。 在这个时代里，决定谁活下去和谁活得更好的游戏规则将发生质的改变。不再是疯狂开店、跑马圈地那么简单，也不再是只要开店就能赚钱那么容易。 精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。 面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。但作强作大不仅是要不断的开店、不断的购并，还要保证每个店面的质量，保证开店就能够盈利，就能够发展和很好的活下去。因为，不盈利的店开得越多，企业的负担就越重，甚至逐步走向消亡。 虽然影响商场盈利的因素非常的多，比如经济环境的变化、商圈文化和质量的变化、市场供应和时尚的变化等等，但内部管理依然是一个最主要的因素。如何洞察市场的变化、如何制定对应的方针、如何扩大自已的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。 这个到位的管理就是精细化管理。 很多企业由于现在势头发展良好，盈利实现比较容易，就只注重规模的发展，而忽视了内部的管理。这样的企业在未来的竞争时代里将存在更多的危机和风险，将会在竞争大战中处于劣势。 比如，许多企业的管理层从来就没有分析过企业真正的利润源，没有分析过哪些利润源是长久的，哪些利润源是暂时的。也没有规划过要逐步加强哪些利润源的比例，逐步减少哪些利润源的比例等等。这就是没有作到精细化管理中的精细化分析和精细化规划。 有些企业的利润体系非常不合理，比如，商品利润与通道利润之比达到了1比8，也就是说企业的利润源主要依赖于供应商所提供的各种费用。由于这种利润构成，就使得企业的 零售业的精细化管理 决策者不得不全力去关注采购，一门心思去设计各种通道费用，而忽视更多的管理要求，这就已经偏离了正常的盈利模式。随着终端竞争的深入，供应商总有一天会突然奋起反抗，不再提供高额的通道费用，零售企业的利润塔就会轰然倒下！这时候，如果你只会嘶声高呼“谁动了我的奶酪！”，你的企业也就走到了死亡的边缘。 我们来看看那些发展好的企业，表面看来他们是因为有自已的特色而发展壮大的。其实透过本质你会发现，这些企业无一不是在管理上作得非常精细和到位的企业。 有人说沃尔玛搞得成功是他有强大的配送体系和信息分析系统，其实这些体系和系统要发挥作用还是离不开他们在这方面所制定的规章制度的保障，没有了这些制度，什么样的设计都是空谈。科学的流程设计和严格的执行是他们成功的根本，这恰恰是精细化的管理在起作用。 家乐福的管理看起来非常的灵活和自由，其实他们精细的培训体系在管理者上岗之前就已潜移默化了精细化的作风，并辅以精细化的业绩考核来保证精细化计划的实施。 华润万佳向来以管理精细著称，他们在业务流程中加入了非常丰富的控制点，从而保证了他们的业务运作是在管理者的控制之中。这样的企业作任何事都需要依据，需要审核，容不得管理上的半点马虎。正是这种精细化管理的企业文化，才使得他们在深圳这个激烈的竞争之地迅速崛起。 所以，企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。 2、零售业精细化管理的框架和作用 那么零售业的精细化管理主要有那些内容呢？ 其实精细化管理就象质量管理一样，是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。 为了更加方便的描述这个问题，我将精细化管理分成了以下几个方面： n 精细化的操作 n 精细化的控制 n 精细化的核算 n 精细化的分析 n 精细化的规划 下面我就对这几个方面进行一下简单的阐述。 精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。我们举个例子，将商品资料录入计算机是个很简单的行为，但如?? 2000,融通公司 共5页 第2页 零售业的精细化管理 果不规范它，你的商品资料的标准性就会大打折扣，就会不利于以后基于信息化数