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基于价值链的企业财务战略分析--以国美为例 战 财税研究 HODEamp;R N 以国美为例 国美电器有限公司概况 国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各 类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司最初只是北 京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着 “创新务 实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销 的经营策略，得以蓬勃发展。目前，国美电器已成为中国驰名 商标。中国市场售出的每10O台彩色电视机中，就有175台出自国 美。在国家商务部公布的2003年中国连锁经营前3O强中，国美 电器以1 79．9．fz元的年销售额位列第三，同时位列家电连锁第一 名。 外部价值链财务战略分析 作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现 在其强大的供应商价值链和顾客价值链经营能力上，具体表现 为： 一 、 顾客价值链导向的产品定价与品牌战略。国美率先推 出了 “普惠制”——采取价格直降的方式，使价格透踞化，让 大多数消费者都能够享受到国美包括价格和服务的全方位的实 惠。国美追求的是规模带来的普遍利润，低价销售的不仅仅是 部分商品，而是全部商品。当然，这种低价不会以牺牲质量为 代价，更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客，而是 将此作为整个企业市场定价策略的核心，是企业生存和发展的 根本。 二、整合供应商价值链的盈利战略。 第一 ，低价采购。国美在创业初期就首创 “包销”制， 摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采 购所支撑的 “砍价能力”。可以让国美赢得相对低得多的进货 价，从而掌握市场的主动权。 第二，年底返利。许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返 利形式定期让利给进货量大的连锁商。国美不再靠进货加价出 售的方式赚取利润，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进 销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利。更重要的 则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。 第三 ，与供应商合作推出专供机。国美采购一般向进场 厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含 “特价机”、 “常规机”和 “专供机”三种类型。 “专供机”是指国美获得 某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，专供机的利 润来源可以分为三个方面：进价、商场销售利润、年底返利。 三、价值链内部筹资战略。除了从股市融资以外，国美的 一 个重要资金来源是控制和利用经销商资金。国美利用自身较 强的网络布局和销售能力，在与消费者进行现金交易的同时， 延期三四个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期有 大量浮存现金，并形成 “规模扩张——销售规模提升带来账面 浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进 一 步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样 一 个资金体内循环。资本市场中的一个基本规则是收益与风险 对称，从这个意义上讲， “国美模式”的实质就是在博取资本 利差，这也是其被冠以 “类金融模式”的原因。 内部价值链财务战略分析 国美内部价值链财务战略着重突出了以渠道价值为核心的 投资扩张战略，并通过借壳上市搭建融资渠道，同时加强价值 链内部盈利环节和成本环节的管理提高企业的获利能力。 一 、 以渠道价值为核心的投资扩张战略。国美清晰地认 识到渠道价值在国美盈利过程中的核心作用。一方面是由于拥 有全国性的、较合理的网点布局，国美的渠道价值日益彰显。 在整个产业链上拥有越来越多的话语权。另一方面。通过扩大 规模，国美的 “集中采购”、 “统一配送”、 “标准化复制” 等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其品牌影响 力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。因 此，国美非常重视其渠道价值的提升，与其他市场竞争者在国 内一、二级城市展开了布局抢滩。 二、构建融资渠道战略。2002年2月，黄光裕斥资1．35亿 港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集 团，主营业务为房地产。2004年6月7日，中国鹏润集团斥资 88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的 65％的股权，股权账面价值2．41亿元。这次资本运作尽管在业 内留下了 “左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国 鹏润在香港曲线上市。这项财务运作完成之后，解决了困扰国 美电器多时的资金问题，不仅可以缓解与供应商之间由于价值 链内部融资所带来的矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模 式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。 三、内部价值链盈利及成本环节管理。 第一，电器配件和自家电销售。卖黑家电不赚钱，但赚人 气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池、天线、耳机、