组织行为学第9章,沟通和领导.pptVIP

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 学完本章后，你应该能够： 描述沟通过程 对比书面沟通和口头沟通各自的优势和劣势 指出影响小道消息传播的因素 解释通道丰富性在改进沟通效果方面的重要性 对比领导与管理的差异 总结特质理论所得到的一些结论 明确行为理论的局限性 描述费德勒的权变模型 解释赫塞—布兰查德的情境理论 概述领导者—成员交换理论 描述路径—目标模型 沟通的功能 沟通过程模型 案例：秀才买柴 沟通方向 案例：少校的命令 人际沟通 口头沟通 优点：快速传递和快速反馈 缺点：信息失真 书面沟通 优点：有形和可以核实 缺点：耗费时间和缺乏反馈 非言语沟通 优点：支持其他的沟通方式并且有利于表情和情感的传达 缺点：身体语言和手势可能影响接受者对信息的理解 各种身体姿势以及意义 语调：你说话的方式 空间距离 小道消息 小道消息的特征 不受管理层控制 大多数员工认为它比正式渠道发布的消息更可信、更可靠 很大程度上服务于其内部服务人员的自我利益 小道消息产生于 对重要情境的信息渴望 条件的模糊 引起焦虑 谁最爱传播讲别人的闲话——Leaper和Holliday（1995） 弱化小道消息不良影响的建议 案例：Cerner的邮件门 沟通渠道的选择 通道的信息丰富性程度 沟通障碍和文化情境 高文化情境vs.低文化情境 什么是领导 1，特质理论 特质理论 2，行为理论 2.1，俄亥俄州立大学的研究（1951） 2.2，密歇根大学的研究（1960） 2.3，布莱克和莫顿的管理方格（1964） 2.4，斯堪的纳维亚学者的研究（1991） 3，领导的权变理论 3.1，费德勒模型（1967） 费德勒模型：界定情境 费德勒模型的发现 3.2，赫塞—布兰查德的情境理论（1974） 赫塞—布兰查德的情境理论 3.3，路径—目标理论（1971） 路径—目标理论 3.4，领导者—成员交换理论（1986） 领导者—成员交换理论 重要知识点： 沟通的概念和过程 人际沟通的三种方式和各自优缺点 通道丰富性以及不同沟通内容对通道的选择 高情景文化和低情景文化的区别 所有的领导理论 领导者—成员关系 领导者对下属信任、信赖 和尊重的程度 任务结构 工作任务的程序化程度 （即结构化或非结构化） 岗位权力 领导者所拥有的权利变量 的影响程度，如聘用、解 雇、处罚、晋升和加薪 E X H I B I T 11-2 情境领导理论（SLT） 重视下属的权变理论 Leader: decreasing need for support and supervision Follower readiness: ability and willingness Unable andUnwilling Unable butWilling Able andWilling Directive High Task and Relationship Orientations Supportive Participative Able andUnwilling Monitoring Willing Unwilling Able Unable Directive High Taskand Relationship Orientations Supportive Participative Monitoring Follower Readiness LeadershipStyles 路径—目标理论 领导者的工作是帮助下属达 到他们的目标，并提供必要 的指导和支持以确保他们各 自的目标与群体或组织的总 体目标相一致 E X H I B I T 11-4 领导者行为 ·指示型 ·成就取向型 ·参与型 ·支持型 环境的权变因素 ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体 下属的权变因素 ·控制点 ·经验 ·感知到的能力 效果 ·绩效 ·满意度 指导型：让下属指导期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导 支持型：十分友善，表现出对下属需求的关怀 参与型：和下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 成就型：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平 领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 路径—目标理论的领导行为 当任务不明或压力过大时，指示型领导导致了更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度 对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为 控制点为内部的下属，对参与型风格更为满意 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效