营销渠道建设和管理_谭长春.ppt

清华大学营销管理高级研修班 天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物 中国的经销商的产生：时世造英雄 厂商的需求已经发生了很大变化：厂商由于自身发展的要求、竞争的压力、环境的变化，对经销商要求也产生变化 流通行业的结构也产生较大变化：脱离了计划性消费，以及消费者的主导市场地位，许多吸引消费者消费的便利、低价、多品种、高信誉、优环境、好服务的业态蓬勃发展 以私营企业为主； 有一定销售网络，但空白点很多，很难做到在一个地区内或一个渠道内的完全覆盖； 销售人员素质普通较低，离专业化要求较远； 单位内部管理如资金、人员、仓储等能力都较弱，缺乏制度和规范； 发展目光短浅； 物流能力、服务能力有待进一步加强； 资新程度低； 边缘化表现在： 1、素质不高，管理能力弱、市场覆盖差的经销商淘汰出局 2、有些经销商销量仍很大，但利润锐减，成为搬运工，走量不赚钱，仓库越来越大，库存越来越多，资金全压在库存上 3、失去信用好、管理能力强的优质客户，包括上游厂家、下游二批、零售等 4、制造商改变渠道结构，渠道扁平化使经销商权重下降 5、品牌制造商提出了更强的专业要求并加强控制，经销商话语权越来越小 6、超级终端发展降低了经销商的地位和谈判砝码 7、现代物流和供应链的兴起对经销商构成长远的替代威胁 8、不懂大卖场游戏规则害怕进大卖场，或跟不上各类专业要求 9、因专业人才和知识危机而显得力不从心 产品良莠不齐 以激励代替管理的销量获取方式 对大客户过热，小客户过冷的销售政策 微利时代中的价格战 不同产品的共同渠道 市场操作过程中的个人英雄主义 虚弱的企业品牌 与发展速度不相匹配的管理 居高不下的成本 难以转变的观念 夫妻店型：无库存管理，无财务制度，无业务规划等等； 事必躬亲型：大小事一把抓，既是老板，又是伙计； 企业化管理型：跟厂家交易，同时向厂家学管理，学开拓市场，学管人、管货、管钱。 当年之勇型：十多年的经验是无形资产，不怕厂家不找我 被动接受型：没利润的买卖我不做！厂家促销多我就接受，我不会去帮厂家铺货、做生动化更别谈了！ 主动进取型：要紧的以后还有饭吃！我已看好了，想做得更大，就得手里有网络，得叫业务去开发，还要跟厂家学营销，不学点经验，还不跟隔壁王老三一样？ 经销商面临的环境威胁 外资连锁企业进入—无法阻挡的潮流：市场网络被冲击/市场空间被压缩/经营模式受挑战 中国大型商超—块头就是实力：拥有更多的品种优势/具有更强的价格竞争力/具有更强的政府支持 国际经销商—躲在角落里的杀手：同父异母的产品竞争/出口驱动带来的国内采购竞争 同室操 –兄弟相煎：行业平均盈利水平的迅速下降/游戏规则被破坏/经销商个人实力下降 不安分的零售商—在利益中游离 电子商务网站—从地平线上升起的对手：价格/个性的订制化服务 五、趋势（一）---经销/代理慢慢隐退 1、市场成熟了； 2、微利时代到来了； 3、厂家对市场要求高了； 4、经销商的档次必须提高了； 5、消费者需求越来越难满足了。 趋势（二）---顾客导向 1、旧模式难适应顾客新要求； 2、微利时代的渠道成本控制举足轻重； 3、销售规模对渠道的辐射力和控制力提出更高要求。 趋势（三）---扁平化不可逆转 1、供应链上每一个环节均存在服务需求，需要服务来实现产品增值或体现隐性价值； 2、渠道重心下移，缩减渠道环节；更亲近消费者。 趋势（四）---零售VS分销 1、零售终端成为整个渠道的“王者”； 2、连锁经营和超级市场蓬勃发展； 3、经销商转变为合作伙伴或配送商，享受规范经营带来的可观和稳定的利益； 4、厂家用零售和分销两条腿走路。 趋势（五）---完全直销 不管社会分工如何细，市场及渠道如何发展，厂家均有信心和能力违背社会分工法则，自己承担渠道中所有功能，进行直销。 经销商发展变革展望 未来的10年将是个经销商优胜劣态的过程，一个大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的过程； 相对K/A而言，经销商像一个刚会走路的小孩，还需搀扶，要他跑只会摔的要惨。 我们正加大力度，通过培训和其它支持，加快把经销商由“小猫”培养成“拥有自己地盘的老虎”。 多次的渠道变革尝试的不成功，表明我们自身的管理操作思路和执行能力还有较大的欠缺，加强渠道管理的研究已成为我们面临的一个重要课题。 六、经销商的出路-适应变化，走在巨大变革的前面 1、与厂家结成战略联盟，成为拿配送费用的配送商； 2、终端建设： 3、寻找合作伙伴或固定下线分销商（零售商） 批发商肯定长久存在 中小型制造商和零售商并不会因为超级制造商和超级终端的崛起而消亡，他们需要批发商来节省交易费用 无法回避物流问题 对季节性商品，厂家必须依赖批发商的“库