NO7高库存与缺货《生产与作管理实务》教学案例.docVIP

案例一： 高库存与缺货 郑毅是一家以生产女鞋为主的鞋业企业老总。公司一直致力于皮鞋产品的技术开发和市场开拓，产品坚持以创立品牌为目标，使企业走上了一条质量名牌效益型的发展之路，早在90年代初公司就设立了自己的女鞋品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司在全国各重点城市分别设立了分公司、办事处等销售网点，现已成功开设了200多间连锁专卖店，年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种。 但是随着大规模经营而来的一个负面效应就是居高不下的库存量和旺季时节的大量断货现象，让郑总这个当家人有苦难言。按照公司的经营模式，公司拥有的成品仓库、分公司的仓库及代理商仓库和零售店中的鞋子都是公司自己的库存。单是总公司的成品仓库中就有将近50,000双，这还只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达1亿人民币，相当于大半年的销售收入!更奇怪的是，虽然企业拥有这么多库存，但是依然满足不了各代理商和零售店的订货需求，旺季时节经常出现断货现象。　　 1.会议上的“战争” 郑总认识到这是一个严峻的问题，如果解决不好会严重影响企业的发展，于是决定召集各部门负责人开个会，一起讨论一下这个事情，但是会还没有开始，大家却已经在会议室吵起来了…… 只见销售部经理气冲冲地走进会议室，冲着采购部经理和物流部经理说：“近期接到很多来自各大区经理的电话，跟我抱怨最多的就是各门店的订单满足率越来越低了，而且根据我们部门对订单数据和发货数据的统计分析，发现各门店的商品到货率确实存在下降的趋势，这将直接影响我们的销售额。完不成销售，谁来负责？我认为你们物流部和采购部的同事应该为我们各门店的销售考虑一下，我心里着急啊！难道物流部这段时间就不能稍微加加班，争取早一点时间发货？采购部订货能不能及时一点，每次就不能多订一点？” 采购部经理一听销售经理要把责任推到自己的头上，马上急了，“怎么没有为你考虑？我们不是在加大订货量吗？但是供应商一直在抱怨仓库不收货。仓库不收货，怎么会有货给你们送啊？再说了，我们采购部的主要职责是根据计划部发过来的采购指令，寻找合适的供应商，然后根据采购指令上的商品和数量完成采购任务，我们又不能决定采购量的大小！” 物流经理一脸苦相：“唉，我也知道要满足门店的要货，但是仓库里没有你要的商品，怎么给你？我又没有权利订货！说我不收货，那真是冤枉好人。你去仓库看看，那里还有地方收吗？我都申请好几次增加仓库了，没有人理我们，那么小的仓库能装多少货？再说了，供应商卸货那叫一个慢，没办法，只能让他们慢慢排队等。总之，我是尽量想办法收货，实在收不进来，我也没办法。销售部经理怪我们没有及时发货也是没有道理的，难道我们愿意把货留在仓库里，关键是我们发多少货，发往哪个地方都是计划部下的指令，我们只负责发货而已。” “再说了，门店的订单满足率下降，也有可能是分公司的发货不及时造成的，凭什么一定说是我们这边的问题？再说，也不是所有的商品都是我们采购来的，还有一半以上的商品是我们自己的工厂生产的，如果硬是要怪罪下来，那生产部门也要承担一定的责任……”采购部经理补充到。 生产部经理看见有人把责任推到自己的身上，也耐不住性子了，“我也不是没有依据安排进行生产，我们所有生产计划都是根据计划部下达的计划进行的。再说我们要的原材料，你们采购部迟迟不能采购进来，我们拿什么进行生产？俗话说：巧妇难为无米之炊！很多时候就因为某一种原材料没有进来，我们的一大批货物都要在生产线上搁置，导致其他的安排计划不能进行生产。” 计划部的经理慢条斯理地说：“大家也知道我们计划部做计划是按照三种依据进行的，根据每年四次的订货会确定各季度的生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。这种计算方法大家以前都参与讨论过了。” “如果我们不按照订货会的订货安排生产的话，分公司提货提不到时，他们又要抱怨。但是每次开订货会的时候，各分公司的人不根据自己的实际需求情况下单，而是看别人对某种样式的产品下单较多，大家一窝蜂都去下单，一方面导致我们的计划预测不准确，另一方面导致现在很多分公司的仓库里还存放着三前年没有卖出去的产品。而且分公司对日报表和月报表的反馈不及时又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。” 这下矛头指向了分公司经理，华南地区分公司经理沉声道：“信息反馈的速度慢和不准确，这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据靠人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。” 会议室里的火药味越来越浓。真是“公说公有理，婆说婆有理！”这下郑总糊涂了：仓库里的货越来越多，而门店的订货满足率却越来越低，到底谁说的有道理呢？现在公司的库存这么高，占压几千万的资金，每月还要向供应商付款，现金流压力大。门店在叫