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关于劳务企业管控建议 　　摘 要 本文将着重通过分析、比较的方法，对公司面临的形势与挑战、管理现状进行全面解析，并提出有关建议供公司领导参考。 　　关键词 劳务企业 管控 建议 　　一、引言 　　科学的劳动组织模式及良好的劳务企业管控水平是管好工程项目有力保证，直接影响到企业的经济效益和可持续发展。科学的劳动组织模式，通俗来说就是尽可能地优化和集约组织机构设置，强化总部职能，减少中间管理层次，实现项目管理的扁平化、信息化、标准化，来提高工作效率，减少管理成本，充分调动各子公司在项目管理中的自主性和积极性；良好的劳务企业管控水平，主要是指尽可能地战略培育、固定使用与企业发展相适应的劳务企业管控模式，实现对劳务企业管控的专业化，减少劳务成本，提高工程的质量、安全和社会效益。 　　二、存在问题 　　（一）在市场环境方面 　　一是监管政策不统一。由于长期受计划经济体制影响，我国建筑市场监管主体有住建部、交通部、铁道部、水利部等多个部门，有关标准并不一致。《建筑法》、住建部规定，施工总承包企业可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。但铁道部2008年却规定，铁路施工总承包企业必须组建架子队进行施工，不能够再采用专业分包或劳务分包的组织形式进行施工，作业层的劳务人员可以实行劳务派遣。这就让铁路建设企业陷入“两难”：分包，合法却不合规；不分包，劳务人员大多零散派遣、技能较低，既不利于成建制管理，也不利于形成整体合力，无法满足项目管理的需要。二是分包市场不规范。近十年来，我国总承包招投标市场得到良好的发展，各地相继建立了工程交易机构，凡国家资金投资的房屋建筑与市政工程项目均已实现依法公开招标。但是，分包市场信息公开与参与程度并不高，市场价格也没能够在资源分配中起到基础性作用，导致目前建筑市场业主指定分包等现象层出不穷，在损害国家和企业利益的同时，也给企业规范管理带来了挑战。三是核心劳务企业并不多。由于建筑劳务企业实力参差不齐，诚信情况也良莠并存，市场中实力强、运作规范的劳务???业本身就凤毛麟角，而不断增加的劳务供给成本进一步加剧了劳务市场供需的不平衡，特别是有实力、讲信誉、有丰富劳务输出经验的劳务企业并不多，企业选择面非常窄，十分不利于长远发展和规范管理。四是劳务人员年代更替步伐加快。80、90后都是计划生育政策实行后出生的，他们大多都是父母的“独生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但无法逆转的是，80、90后也即将成为工程项目建设的主力军，其思想观念的年代特征加上劳务人员归属感不强等固有特性，就给建筑企业的劳务人员管理工作带来了前所未有的挑战。 　　（二）在企业管理方面 　　一是管理层级相对多。与兄弟单位中铁四局“代局指”和国际先进企业日本大成公司“直线制”管理模式相比来说，公司工程项目的管理层级相对较多。以成绵乐项目为例，中铁四局推行代局指，没有成立专门的局指，二局局指配备了37人，仅3年下来，工资和管理经费就比四局多了3000万元。二是分包管理模式不统一。按照住建部、铁道部有关部门的不同要求，公司相对应的主要有两类分包模式。第一类是住建部要求的专业分包和劳务分包，这也是路外项目普遍采用的。第二类就是铁道部要求在全路建设领域推广的架子队管理模式。两类不同的管理模式也就给企业管理带来了一定的混乱：一方面，由于各单位思想观念等多方面原因，两类模式早已打破路内、路外的界限而广泛存在，十分不利于分包模式的规范管理和科学发展。另一方面，相较于第一类模式，架子队模式对企业软硬件的要求非常高，但为了应付检查，许多单位只能倾尽资源勉强建立“资料架子队”或“化妆架子队”，最终也给项目分包管理带来了一定的混乱。三是劳务企业管控难。目前，公司实际使用的劳务企业共有790家，管理的劳务人员多达7万人，庞大的群体给管理工作带来各种各样的问题。同时在实际操作中，往往只要分包合同一签订，公司反而就会处于绝对弱势地位，比如：虽然签了合同，但单价低了劳务企业是不会实际履行的；虽然是合作伙伴，但所谓“实名举报”可以层出不穷；虽然进行了技术交底，但为了利益经常罔顾安全质量；虽然没有干好可以退场，但预计的收益不能少拿一分；虽然劳务人员都跟公司没有劳动关系，但出了事故肯定会找总承包，就像湘桂2标发生的“1·19”刑事案件，虽然和二局没有什么关系，但相关的接待、处理费用却承担了不少。所以，无论从人力资源管理还是从工程项目管理来说，劳务企业管理都是目前管理最大的难点。四是劳动用工风险大。随着“和谐社会”建设的深入推进，国家先后出台了《劳动合同法》、《社会保险法》等法律法规，对劳务人员使用管理的要求越来越高，建筑企业承担的连带责任也越来越多。但公司目前对劳务人员基本上没有管，或者说至少是失控状态，同时劳务人员短期性、流动性、分散