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组织成长阶段与周期 　　组织像任何有机体一样，存在生命周期。管理学家格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型，很有代表性，后来他又补充了一个阶段。格林纳认为,一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退几个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 　　 　　格林纳对组织成长阶段的描述，可以帮助我们理解在组织发展的一定时期，为什么有的管理方式、组织结构、协调机制就能发挥作用、运作良好，而有的就不行。 　　1.创造阶段。在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。这是组织的幼年期，规模小、人心齐、关系简单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是“业务型”，不擅管理，于是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。 　　2.指令阶段。企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立，以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。然而企业的快速发展可能伴随着管理的无序，为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须确立发展目标，以铁腕作风与集权管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。在这种管理方式下，中下层因为事事听命于上级而感到不满，要求获得一定的自主决定权，自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。 　　3.授权阶段。分权型组织结构引发组织又进入了一个成长期，分散的组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心、盛行的财务激励机制、基于阶段性回顾的决策机制。这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就必须采用分权式组织结构，“成长经由授权”。日久之后，高层主管会感到由于采取过分分权与自主管理，组织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开始了，第三阶段结束了。 　　4.协调与监督阶段。这一阶段的特点是，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人员海外协调、企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进等等，以此来协调和监督组织管理。这个时期是企业的成熟阶段，因“失控危机”，促使高层主管加强监督，强化各部门间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织，“成长经由监督、协调”。至此，许多规章制度、工作程序和手续出台，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。虽然企业获得了成长，却又使组织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。 　　5.协作阶段。组织进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励等等。这个阶段也叫成熟后的阶段，组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构，划出核算单位，开拓新的经营项目，更换高级管理人员等。这一阶段终结于组织的又一次内部成长危机。 　　6.外部组织解决方案阶段，即通过并购、持股及组织网络等外部手段实现组织成长。 　　一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征可归纳为三种。 　　1.普通型 　　周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。 　　2.起落型 　　周期运行顺序：上升期（3