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中国企业跨国并购文化逆势整合成败十大关键影响因素 　　基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目（09YJA630076）：中国企业跨国并购中的文化逆势整合战略研究——以道为本的创新视角 　　摘要：本文从中国公司的视角出发，根据近十年来中国企业并购国外企业（尤其是西方发达国家企业）中文化整合成功与失败案例的经验与教训，总结出了中国企业跨国并购文化逆势整合成败的十大关键影响因素，以充实现有中国企业跨国并购文化整合实战技巧。 　　关键词：跨国并购 文化整合 逆势 影响因素 　　随着近年中国国家经济的长足发展，中国企业频频并购国外企业，但其并购整合效果却差强人意，失败案例颇为多见，尤其是对许多发达国家企业的并购。有学者（Xue，S.，2011）甚至指出在全世界的跨国并购整合中，中国企业的并购失败率是最高的。如何提高中国企业海外并购的整合成功率成为理论和实践中亟待解决的问题。 　　中国企业跨国并购西方企业，两者的企业文化整合成为了企业合作成败的关键。目前，关于并购中的文化整合问题研究，主要是以西方企业的视角为主。但是有学者指出西方发达国家的跨国并购理论和实践表明，西方发达强势企业作为并购方时，以“征服者”角色出现，把母公司的价值观念和行为准则强加在被并购企业身上。如果被并购企业产生抵触与反抗，它们就会采取更换管理人员的方式，来保证自身战略与文化的彻底落实。而中国企业的企业文化对比于西方企业还大体处于弱势地位，因此海外被并购企业对中国企业的企业文化认同程度也低。在中国企业跨国并购处于文化逆势整合的情境下，西方的文化整合理论对中国企业并购西方企业只有部分借鉴意义，但是在指导中国企业在合作中的文化战略及其实践操作的指导价值略显不足。就像北京第一机床厂厂长崔志成先生在2005年亲身体会并购德国科堡公司的艰辛后，感叹道：目前中国跨国并购理论研究的严重滞后，影响并制约着中国企业海外并购的实际需求和运作。 　　为此，本文以中国企业为着眼点，在以往研究的基础上，根据近十年来中国企业并购国外企业（尤其是西方发达国家企业）中文化整合成功与失败案例的经验与教训，试着总结出了中国企业跨国并购文化逆势整合成败的十大关键影响因素，以丰富现有中国企业跨国并购文化整合实战技巧。 　　一、中方是否做好尽职调查 　　尽职调查，就是中国企业在并购前对卖方企业各方面的了解，目的是为了熟知企业状况，了解投资环境，明确是否并购该企业。如果没有做好尽职调查就开始并购对方，就会像一个人随便找个人结婚一样，婚姻能否幸福就很难说了。有国外专家Peter J. Williamson与Anand P. Raman指出：TCL集团并购汤姆逊（Thomson）整合失败的原因在于在做出投资决定之前，TCL没有意识到“由于成员来自不同文化背景，工作惯例不同，新公司的运转很成问题。而当TCL在新公司中强制推行自己的做法时，就不可避免地会爆发文化冲突”。比如，在TCL，周末安排会议是司空见惯的做法，可是TCL管理人员飞到法国想与法方管理人员开会，却找不到人。而与此相反，北京第一机床厂2005年收购德国科堡，首先聘请了香港的投行顾问、美国的会计师事务所和德国的律师事务所，做了详尽的尽职调查，逼着他们挖掘有价值的信息，为后来成功并购整合打下了坚实的基础。血的教训告诉我们，必须对被并购企业的国家文化与企业文化等方面做好尽职调查。 　　二、中方是否借助中介机构 　　绝大多数情况下，做好尽职调查需要借助中介机构的力量。比如2005年美国德克萨斯太平洋集团帮助联想集团收购IBM的个人电脑事业部，2006年美国黑石集团帮助中化集团下面的蓝星集团收购法国安迪苏公司（Adisseo）和法国罗地亚公司（Rhodia），这些中介机构都对后来企业双方的文化整合成功起到了重要的向导作用。套用以前外资企业进入中国“以华治华”的策略，中国企业要使用“以西治西”的本土化策略，以提高跨国并购整合成功率。此外，中介机构还能在并购后的整合过程中出面处理一些事务。 　　三、双方企业文化是否匹配 　　在做完企业文化尽职调查后，就要考虑双方国家文化，尤其是企业文化的匹配性或互补性，以及潜在的文化差异与冲突。GE的前任CEO杰克·韦尔奇在2011年与中国的企业家交流时也建议“企业间的并购，并非数字的简单合并，更多要关注其内部文化的融合。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功，至少在很长一段时间，这场并购都不会成功”。无独有偶，以并购企业成功率高而著称的爱默生电气坚持只并购企业文化相似的企业的原则。联想并购IBM的PC部分能获得成功的原因之一，就在于双方都视“成就客户、创新”为最高的价值准则。而有专家以上汽并购双龙的失败为例，指出了其失败的关键点：“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方