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企业并购人力资源整合之心理契约建立 　　并购是企业发展过程中一项较为重大的变革，企业的并购活动能否实现其战略目标，受到很多因素的影响，其中，并购后人力资源整合是否成功往往对企业并购成功与否有重要影响。因为并购的过程是并购企业与被并购企业两家企业进行资源整合，对于员工来说，可能意味着组织环境、工作方式、职业发展等各方面的变革。企业并购，员工与企业之间原有的心理契约受到冲击，能否顺利重建员工的心理契约，直接影响到并购后企业能否留住人才，也影响到企业并购成败。本文拟对企业并购后员工心理契约重建问题进行探讨，以期寻找重建员工心理契约的有效方式，促进并购后人力资源整合成功。 　　心理契约的概念最初出现于20世纪60年代，随着时代的发展其概念不断演变。近年来有学者指出，心理契约是雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺和信任为基础而形成的关于双方责任的各种信念，是当事者的主观信念，是一个在实践中逐步形成的过程。心理契约的内容包括两个方面：一是员工认为企业应尽的责任，如公平的工资、培训机会、晋升机会、福利等等；二是员工认为自身的责任，如对工作尽心负责、保守企业秘密、遵守企业行为准则等等。所以，员工心理契约建立的过程，是员工不断丰富对组织责任和个人责任理解的过程。 　　员工形成稳定的心理契约对企业人力资源管理有积极的影响。 　　首先，员工心理契约的建立有助于劳动关系的稳定。心理契约既是员工在对企业的制度、文化了解和适应的基础上，逐渐形成的对企业行为的稳定预期，又是员工对自身责任的认识。心理契约建立的过程是员工对企业的信任逐渐培养的过程，即员工明确自己在这个企业、在这个职位上自己需要做些什么以及怎样去做，这种信任的关系有助于提高员工对工作的认同感和对企业的归属感，这有助于员工与企业建立稳定的劳动关系。 　　此外，员工心理契约的建立还有助于提高工作效率。如前所述，心理契约是关于企业与员工双方责任的各种信念。当员工内心形成与企业的心理契约，这可以通过工作态度和工作方式上对员工工作产生积极影响。从态度方面讲，员工内???形成的对自身责任的认同会促使其对工作更加认真并持续投入，并且，当员工目标与企业目标保持一致，员工会根据企业的需要积极做出适当调整。从工作方式方面讲，员工心理契约的形成，意味着员工对其工作内容，无论是制度明确规定的还是没有明确规定的内容，已有了丰富的认识，这样可以减少出现责任空白、员工之间推诿逃避的情况。员工在工作中形成负有责任心的、成熟的做事方式。可以说，企业的稳定运行就是靠成文的制度和不成文的员工的心理契约支撑的，员工心理契约的建立有助于提高企业运行效率。 　　然而，在并购这一组织变革活动中，员工原有的心理契约将面临挑战。 　　并购是一场组织变革，它是涉及两个企业进行业务整合、制度整合等复杂变革。在并购中，由于企业环境的改变，员工原有的心理契约必然受到一定冲击，心理契约的破坏会导致员工出现怠工、离职等消极行为，所以，心理契约的重建是并购后人力资源整合的重要课题。 　　一般来说，重建员工的心理契约主要有三个方面的工作：一、并购中注重安抚员工，减少员工的焦虑感；二、并购后建立稳定的制度，帮助员工进入有效工作状态；三，管理员工未来预期，建立认同和长期承诺。 　　◆ 并购初期安抚员工 　　并购无论对于并购企业还是被并购企业来说，都意味着变革。尤其是在横向并购中，两个企业往往人员结构相似，双方员工都会产生不安全感，认为自己的职业生涯面临巨大的不确定性或受到威胁，进而导致原有的心理契约受到破坏。当员工得知企业并购的消息，员工往往会对企业未来发展的目标、方向感到迷茫，从个人角度讲，员工会对自己能否继续在企业工作以及并购后自己工作内容、职业发展等问题产生忧虑。在并购初期这一员工心理契约开始受到冲击的时期，并购企业应该重视并购初期稳定员工的心态，及时、明确地传达人员安排计划，为重新建立员工心理契约提供可能。 　　为稳定员工心态，很多企业并购后迅速向员工传达明确的信号——不裁员。如在2012年3月优酷土豆宣布合并之后，由于业务高度重叠，很多土豆员工担心优酷会进行“大清洗”。而在3月中旬优酷创始人古永锵与土豆创始人王微就曾联名向土豆网全体员工发送内部邮件，明确表态不会因合并而裁员。面对人力资源整合问题，优酷土豆集团高级副总裁、土豆网首席战略官于州此后又表示， 　　“合并后公司无须裁员，优土双方都在快速成长，本来就有很大的招人计划，现在只是暂时减缓对外扩招，先根据才干和匹配度来合理安排内部的优秀人才。”这一明确的态度表达，对并购后稳定员工心态具有积极意义，至少双方合并后五个月内，还没出现大量员工流失的现象。 　　而另一种情况是，当企业并购后不得不进行裁员时，较好的做法是明确裁员计划，并与员工就裁员范围、原因、裁员补偿方案等问题进行充分沟通。斯坦福商学院教授杰夫