大企业时代思维模式.docVIP

大企业时代思维模式 　　宋志平作为一个善于学习的企业家，有着良好修养，勤于思考总结，凡事都想在前头一步。正是基于他独到的经营思路与个人特质，中国建材集团走出了一奈具有鲜明特色的市场化发展的道路，引领了行业的思想解放与模式创新，成为转型升级的行业典范。 　　2002年宋志平受命执掌中国新型建筑材料集团公司（中国建筑材料集团有限公司前身）的帅印后，集团营业收入从20多亿元跃升至2011年近2000亿元，成为我国建材行业唯一的世界五百强企业。 　　宋志平还被市场关注的是，他是第一个也是目前唯一一个同时担任国资委两家中央企业董事长的央企领导人。宋志平执掌的另一家央企——中国医药集团总公司，在他任董事长不到3年的时间里，营业收入由400多亿元，跃升为2011年超过1200亿元。他出色地尽到了“职业董事长”的责任，为国药集团把握方向、制定战略、决策重大事项，带领国药集团实现了跨越式发展。本刊近期对宋志平进行了专访，请他谈谈个人的管理思想与心得。 　　本刊记者：近年来，您采取“大分大合”的方法对中国建材进行了大刀阔斧的改革重组，清理退出了218家没有竞争力和非主业的企业，同时兼并重组了481家资产质量好的企业。将如此多的企业整合进入中国建材家族，直接改变了原来企业发展的业务轨迹和方向，您是基于怎样的战略考量呢？ 　　宋志平：2003年初，那时的中国新型建筑材料集团公司只有区区20亿资产，主业属于普通装饰材料，更适合中小企业去做，而主流的建材产品，比如像水泥、玻璃，集团几乎都没有份儿。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域，企业究竟应该怎样发展？资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高？破解这一系列难题的答案是：央企的战略定位一定要生根于大行业，从事大产业。公司毅然由原来的中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，从过去主要发展新型建材，转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合材料等新型建材和新材料业务，并推出“大建材”战略，推动资本运营、联合重组和集成创新。 　　众所周知，建材是一个重??产行业，对于一家处于快速发展期的企业来说，资金的重要性不言而喻。2006年3月，中国建材成功在香港上市，融到20多亿港元，这笔钱虽不多但对我们来说非常宝贵，奠定了中国建材全面快速发展的基础。之后，又进行了三次增发配售，中国建材从资本市场共融资110亿港元。 　　当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。然而，在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场；而当时国内，前十家的市场占有率不到20%，整个行业有四五千家中小企业。在这种情况下，很多水泥企业依然习惯于不断地新建工厂增加产能来扩大规模，希望以量的增加赢得更大的市场份额。由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业，整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争激烈，水泥价格长期在低位运行，不少企业处于亏损状态。中国水泥行业的发展不能再延续过去的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，而是要走一条存量整合和减量化发展的道路。 　　虽然中国建材刚刚上市不久，规模不大，产能和收入与行业龙头都相差甚远，集团还是启动了水泥业务的联合重组，先后组建南方水泥和北方水泥，连同中联水泥，形成在三大战略区域的三大主力公司。依靠资本运营和联合重组的双轮驱动，中国建材实现了在短期内的快速发展。 　　事实证明，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业，过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害，但由民营企业整合行业也不太现实，这个时候央企自然就承担起了行业重组和结构调整的重任，带领大家走一条互利共生的道路。中国建材目前已有近2亿吨水泥产能，绝大部分是联合重组来的，这样不增加行业的总量，又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很充裕，应该保存行业实力，把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面，使行业更精干，这是我的初衷。 　　本刊记者：在这一轮中国经济高速崛起的周期中，您作为一个处于充分竞争领域的央企做大做强过程的领导者和亲历者，特别是在中国建材集团进入世界五百强企业之后，有怎样的感受呢？ 　　宋志平：在企业做大做强做优的同时，我们对企业使命的认识也越来越重要。我觉得大企业有着五个鲜明和不可推卸的使命。 　　首先，大企业是国家经济的支柱。全球平均来看，一个国家的500强企业占该国GDP总量的比例在35%到45%之间。从某种意义上说，国际化竞争就是国家大企业之间的竞争。德国西门子与美国通用电气、日本的小松机械与美国的卡特彼勒、法国施奈德与瑞士ABB、美国通用汽车与日本丰田，无一例外地体现出代表国家竞争力的大企业之角逐。与老牌的欧美经济强国相比，亚洲新兴经济体的崛起更多地得益于大企业的带动作用。日本的松下、索尼、三