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浅谈基于价值链企业成本分析 　　摘要：价值链管理理论，已在很多先进企业的成本管理和战略分析中得到不断的实践。例如作业成本管理就是基于价值链管理的基础上而产生的。由于篇幅限制，本文无法对价值链管理进行深入研讨，因此仅就基于价值链的企业成本分析进行简略探讨，意在引发同行的兴趣和思考，从而推动价值链管理理论在企业实务管理中得到逐步不断的运用。 　　关键词：价值链；企业成本分析 　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02 　　一、传统成本管理的局限性 　　传统的成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用等间接成本，并将应分摊的间接成本按照一定生产量量度标准在产品中进行成本分配。而将其他费用放在管理费用、销售费用等业务费用中，作为期间费用处理，并认为这部分费用与当期产品的生产无关。 　　当单一产品或相似产品的生产达到最优的生产效率，或者间接成本相对于直接材料、直接人工成本数额来说相对较小时，制造费用即使按照直接材料数量、直接人工工时、直接机器工时、产量或其他数量标准进行分配，都不会产生大的偏差和问题。但随着产品组合和产品多样化的增加，以及随着生产自动化的发展，间接成本在生产成本中的比重增大，构成内容也呈现复杂化的趋势，这时候如果按照数量标准分配间接成本就会产生成本的扭曲。例如传统的成本会计系统对间接制造成本采用简单的直接人工工时、直接机器工时等数量标准进行分配，但在形成制造成本的过程中，有相当一部分的发生是与数量无关的，产量大的产品并不必然消耗更多的间接成本。这些与数量无关的间接成本若按数量标准进行分配，就会使产品成本发生扭曲。这样的成本管理系统必将产生错误的成本结论，经营决策层若采用这样的产品成本数据进行决策，则有可能造成经营决策的重大失误，严重时会导致企业经营战略失败使企业遭受巨大损失。 　　此外，在传统的成本管理方法下，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的制造费用上，而忽略了其他的间接费用。这样的成本控制方法，很容易造成产品制造费用下降，但其他间接费用上升，或者带来产品质量品质的下降等不良后果，容易造成整体经营业绩没有得到提升，甚至对企业的长期发展造成危害。举例而言，如果企业为了控制成本，盲目地缩减研发成本支出，那么就有可能损害企业的技术先进性，使企业缺乏竞争优势；而如果片面降低产品质量检测等质量控制成本，则有可能会导致产品质量下降、退货率增加，产品索赔费用提高，直至影响产品的销售，最终受损害的还是企业本身。 　　传统成本管理的上述局限性，现在在业界已经得到了大家的共识和认可。而价值链管理理论的出现，有效地解决了传统成本管理方法的缺陷和局限性。近年来，价值链管理理论在企业成本管理中的运用被越来越多的企业关注和接受。 　　二、价值链及价值链成本分析框架 　　价值链最早是由美国学者迈克尔·波特提出的，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交互以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。波特所指出的价值链就是企业为了实现价值创造活动而进行的一系列相互关联的作业组合。就是一个由此及彼、由内到外的作业链，每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产生又形成一定的价值，转移到下一个作业，依此转移，直至形成最终产品，提供给企业外部顾客。而最终产品作为企业内部作业链的最后一环，凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。因此，作业链同时又表现为价值链，而作业耗费与作业产出配比的结果，就是企业的盈利。 　　企业内部价值链可以被分解为主要业务和辅助业务。主要业务是指产品的进货物流、生产、出货物流、营销和售后服务；辅助业务是为主要业务提供必要的支持，主要包括研发、采购、人力资源管理、企业基础设施（如一般管理、会计、安全、计划、信息系统等）。企业的每种产品都有自己的价值链。 　　根据分析目的的不同，价值链包含的作业内容也会不同。相对企业整体价值的实现来说，价值链是指企业经营的全过程的各项作业，包括研发、设计、生产、营销、配送等；相对某一特定过程来说，价值链仅包含这一特定过程中发生的相互关联的各项作业。例如，为了实现降低原材采购成本这一目标，价值链包含的内容为采购计划的拟定、供应商的选择、签订采购合同、运输、质量检验等一系列的作业，而不能仅仅指其中的某一项作业。由于基于不同目的的分析，价值链包含的作业内容也会不同，那么价值链成本的分析也相应的会有不同。对于战略性盈利分析，价值链成本应该包括企业在全部经营活动中发生的成本，即产品的设计、开发、生产、营销、配送和售后服务等全部作业成本的总和。对于短期的