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浅谈煤炭企业全面预算管理 　　【摘　要】 许多煤炭企业虽然已认识到预算管理的重要性，但在实际操作中仍存在一些问题。文章着重分析了煤炭企业在预算管理中存在的主要问题，并在此基础上提出了相应对策。 　　【关键词】 预算管理； 煤炭企业； 对策 　　全面预算管理不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效和企业战略执行力有效结合的系统管理工具，一项优化和完善战略执行与提升综合管理的最平常又核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能地降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，近年来煤炭企业投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。然而，目前大多数煤炭企业并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于煤炭企业管理，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。 　　一、对煤炭企业实行全面预算的认识 　　（一）以企业发展战略为导向，围绕经营目标实施 　　全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好的“愿景”转变为现实。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，确保企业发展目标的实现。 　　（二）以财务控制为手段，加强风险控制，提高全面预算的执行力 　　全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，也是企业一项具体的管理活动。基本流程包括预算目标、预算编制、预算组织、预算执行和预算考核五个主要环节，各环节均存在风险，因而全面预算也是内部控制的对象。例如，在预算编制环节，可能存在由于业务部门参与度较低，导致预算编制不合理，预算数据不准确的风险；在预算执行环节，可能存在预算执行中的越权审批、缺乏有效监控，预算执行不力的风险；在预算考核环节，可能存在预???考核不严格、不合理、不到位，预算管理流于形式的风险等。 　　（三）以业务预算为起点，形成财务预算 　　全面预算管理的内容，包括业务预算、资本预算、财务预算。煤炭企业在根据自身经营情况进行充分测算的基础上制定预算目标，编制业务预算，以业务预算为起点，最终形成财务预算。财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，包括预计现金流量表、预计资产负债表、预计利润表、原煤成本预算、期间费用预算以及其他业务和营业外预算等。 　　二、煤炭企业全面预算现状 　　（一）预算管理意识薄弱 　　目前大多数煤炭企业编制年度预算，只是财务部门完成上级公司的任务，而不是为了内部管理的需要。按上级公司下发预算要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，年末根据财务核算结果作对比分析，预算的编制往往和企业的战略规划脱节。全面预算缺乏有力的组织，很多人错误地把全面预算理解为纯财务行为，认为全面预算是财务部门的事情，与己无关，应该由财务人员编制和完成。其他部门参与全面预算管理的主动性相对较差，由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务，财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标。 　　（二）预算内容不全面 　　预算管理从纵向看，涉及企业收入、成本、费用、现金流入流出等各项经济业务活动；从横向看，涉及企业采购、生产、销售以及各个职能部门。而目前煤炭企业的预算模式基本沿用的是传统的内部考核，有明确的考核指标，指标只编矿级、科队级，细化不到班组级，说是层层承包，指标到人，其实是纸上谈兵，导致财务预算流于形式，预算更多的表现为简单的计划和控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行动的导向作用。 　　（三）预算计划不科学，预算编制的程序有问题 　　上级公司定指标，上级公司不了解下面的实际情况，定的指标高下面完不成，定的指标低上级公司不同意。煤矿井下生产现场的情况千差万别，上级公司相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚，预算的前期沟通不足，对下级的恰当诉求不了解。再加上预算编制时间仓促，存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点，预算目标的分解和计算不准确，对下级单位的业绩期望过高和过低，其结果是造成预算数据不够严谨和科学，对后期执行和监督考核造成不利影响。 　　（四）对预算管理的重视程度不够 　　部分煤炭企业表面上是有预算，但预算没有引起单位负责人和各预算责任部门的足够重视，企业自上而下推行全面预算管理的力度不大，使全体员工对引入全面预算管理的重大意义缺乏足够的认识，对全面预算不够重视，认为编制预算只是为了应付上级主管部门的要求，预算指标如同计划任务，不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致