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浅谈跨文化人本管理 　　摘　要：经济全球化背景下，合理有效的跨文化人力资源管理是跨国企业成功运营的保障。本文提出采用跨文化的人本管理以进一步加强管理工作的若干建议和设想，学会跨文化交际和沟通,营造轻松、融洽的管理环境。 　　关键词：跨文化　人本　管理 　　直面全球化市场竞争之现实，为提高企业的核心竞争力，国内外企业之间相互合资、重组可说是大势所趋，因此，跨文化性越来越成为当今合资企业组织的一大特征。由于不同文化背景的企业走到一起，企业在其生产经营活动中必然会产生沟通不畅、合作受阻、人际关系不和谐等摩擦与冲突，因此，企业组织的跨文化性势必促其将跨文化的人本管理提到重要的议事日程。 　　1.跨文化人本管理已成为合资企业成功与否的关键因素 　　跨文化的合资企业，不仅要注重资金、产品、技术及市场资源的重新配置，更应注重以人本主义为内涵的文化层面的许多问题。这是因为，来自不同国家、民族及地区的员工具有不同的文化背景。员工的价值观、需求、态度以及行为等都有相当大的差异。企业内部所存在的这种文化上的差异，必然会产生文化冲突，而且由于文化的差异，各个国家、各个企业的管理理念、管理制度、管理方法亦不相同，会导致企业内部管理人员之间、双方员工之间的管理理念和管理方法也会产冲击与碰撞。在企业日常动作和对外交往过程中，如果员工缺乏跨文化交流沟通等方面的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解以及不必要的摩擦，从而会影响工作效率，有损企业形象，降低企业的诚信度和美誉度。因此，文化差异是跨文化企业在生产经营活动中必须克服的障碍。纵观中外合资企业实践经验和教训，经济界的理论家提供了一个重要信息，即合资目标的实现，首要的关键是以人为本的文化融合，跨不过这个“软”坎，就好梦难圆。因此低估以人为本文化作用而造成跨国公司巨额损失的例子屡见不鲜。据国际咨询公司最新的研究表明，不成功的国际经济合作有70%是由于不同文化产生的价值观差异及关系不和谐沟通障碍所造成的。实践证明，贯彻以人为本思想，抓好跨文化人本管理，已成为合资企业成功的关键因素。 　　2.跨文化人本管理的主要特征及其要求 　　2.1价值取向主体多元化。主体的多元化，势必存在主体价值取向的多元化，主体思维方式及行为方式更趋个性化。员工的素质参差不齐，务必导致沟通困难，摩擦增多，且跨文化培训的周期长、难度及投入大等。 　　2.2管理的跨度扩大化。合资企业将从合资前的一国一地生产经营扩展到跨地区、跨行业或跨国多地生产经营，管理的覆盖面广，控制协调难度增加，人本管理成本增高。 　　2.3沟通更趋时效化。跨文化生产经营的企业，其管理要比其他企业更应充分考虑到文化差异，更应关注各种文化信息的顺利沟通，这是化解文化冲突，确保合作成功之关键。为此，要建立跨文化沟通协调机制，将沟通和协调的阻隔减少到最低限度，为成功合作夯实基础。 　　2.4人力资源管理战略角色化。跨文化企业组织，必须以国际竞争的大视野和以全球化人力资源开发管理的新观念、创新其人力资源管理机制，打造国际先进的人力资源管理新模式，真正提纲起人力资源管理战略角色。 　　2.5企业文化凸显个性化。合资企业要想生存和发展、不断壮大，就必须根据自身的组织特色、产品特色或行业特色，总结出员工认同的企业精神和核心价值观，制定出人人为之奋斗的企业目标，制定并实施能覆盖所有生产经营领域的管理规范及管理标准，形成有鲜明个性特色的企业文化，并发挥其粘合剂的作用，让不同文化背景的员工相互包容，在共同的内部环境中形成默契，形成合力。 　　3.实施跨文化人本管理的基本途径 　　3.1强化民主管理，确立员工的主体地位 　　尽管跨文化合资企业的体制变了，但合资企业中员工主人翁地位没有变，依靠职工群众办企业的方针不能动摇。非但如此，由于合资企业的经营目标更高，管理要求更精细，经营决策更讲效力，应变能力要求更快，因此，更应充分依靠职工群众，集众人智慧，谋发展之路；更应适应新情势，在完善公司法人治理结构的同时，坚持和完善职工代表大会制度，基层组织要定期召开民主管理大会，班组定期召开民主管理小组会，让每个员工都能为企业的发展献计献策，这是应对市场竞争的多变性、复杂性，把握经营决策方向性、提高时效性的得力举措；要深入开展企务、队务、班务公开活动，让员工对改革发展、生产经营、管理及分配制度等重大事项享有知情权、参与权和监督权。这种建立在广泛职工群众基础上的重大决策，就会进一步增强职工群众的认同感，从而就会全方位的调动企业的物质力量和精神力量，为实现决策目标而开拓进取，奋力拼搏；定期组织职工代表巡视、监督员工的合理化建议以及职代会期间提案的落实情况；采用多种有效形式，加强对干部，尤其是领导干部的民主评议，使干部的奖惩、升降权力掌握在职工群众手中。 　　3.2创建学习型组织，抓好跨文化培训 　　学习型组织