美转型洞察市场先机,向效率要增长.docVIP

美转型洞察市场先机,向效率要增长 　　带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调整。在此前的2010年，美的集团销售收入达到了1150亿元。如果继续按照2011年上半年40％左右的增长速度，美的五年实现收入翻番的目标或许要提前。 　　不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效率要驱动力。 　　美的忧虑 　　如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。 　　一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元，2007年750亿元，2008年900亿元、2009年980亿元，2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。 　　但快速的增长并没有让美的感到轻松。 　　2011年中报显示，美的电器营收为620.37亿元，同比增长58.97％，但是归属于上市公司的净利润为19.75亿元，增长率只有13.64％。 　　“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器董秘李飞德说。 　　同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿元和59.25亿元，增速分别为46.86％和22.57％。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16％和100.38％。 　　在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件正在发生微妙的变化。过去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生变化。 　　强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、石家庄、福州，在对市场进行大量调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行业难以为继。 　　“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就看到了问题。 　　中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月内，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3％；洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1％，但是零售量增长只有6.6％；空调下滑态势更为明显，前三季度，市场零售量增速分别为17.7％、9.2％、-14.8％。 　　未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，此时此刻要开始战略转型了。由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。 　　2011年7月下旬，美的集团召开2011年半年度工作会议，在这次会议上，美的确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。 　　何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美的?唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。” 　　内涵增长 　　2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造环节节省一个点就将产生15亿元的利润。 　　与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造——美的下一座金矿”。 　　事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益式管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现内涵式增长。 　　美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等美的都有了，并具备了转型的基础与条件。 　　具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步扁平化；在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作；在资源方面，提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。 　　美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。 　　除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好地满足消费者的使用需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。 　　以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于2011年10