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集团财务管控有效机制-财务委派制 　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01 　　摘 要 如何加强集团财务管控是中国企业面临的且必须解决的一大难题。文章介绍了集团财务管控的三种模式，详细阐述了财务委派制对加强集团财务管控的作用，并详细介绍的财务委派制的实施与存在的问题及对策。 　　关键词 集团财务 财务管控 集团财务管控 财务委派 　　一、集团财务管控的必要性及其模式 　　随着企业的不断发展，跨区经营、跨国经营，横向经营、纵向经营集团企业必将不断涌现，从全球范围看, 一个国家或地区企业集团的规模和发展程度已成为衡量其经济实力与经济发展水平的重要标志, 国家之间的竞争在某种程度上已成为大型企业集团之间的竞争。然而集团财务管控因其跨区域、跨行业、多法人主体、多层次组织等客观原因，导致其管理复杂，难度更大；资产的所有权与经营权不断分离，一些公司由于所有者缺位，经营者越位，致使企业在经营、财务等方面风险加大，以致于有不少企业因管理不善，企业越大，效率越低，竞争能力越弱，甚至面临破产。如何加强集团财务管控已成为中国企业集团必须解决的一大难题。 　　目前，集团财务管控主要有三种模式，具体如下： 　　（一）集权型，指财务管理决策权限高度集中于集团公司，集团对子公司进行严格控制和统一管理，子公司主要是执行机构，权力很小或基本没有自主权。此模式有利于集团发挥资源统一协调功能，完成集团统一财务目标，降低公司财务风险和经营风险。缺点就是子公司没有独立经营权、决策权、人事任免权等，在一定程度上打击了子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。 　　（二）分权型，即集团作为出资人，以间接管理为主，子公司拥有充分的管理决策权、经营自主权及人事任免权。采用这一模式，有效调动子公司的积极性。但集团对子公司难以统一指挥协调，难以及时、准确、全面掌握下属子公司真实经营情况及相关财务信息，无法有效约束各子公司经营者；整个集团的资源调动也容易受限，不利于整个集团的协同性及资源的优化配置。 　　（三）相融型，即集权与分权适度，有机统一的模式，重大事项由集团统一管理，如投融资、关键人事权、重大决策权、收益分配等，一般经营事项授予子公司自主权。激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于综合前两种模式的优点、克服缺点，是一种较理想的模式。 　　相融型模式属于理想模式，然而如何把握集权与分权的度，财务委派制是一个有效的机制。 　　二、财务委派制的作用 　　财务委派制是集团公司以所有者身份，通过向子公司委派财务总监、财务主管或其他重要的财务人员，并由集团财务部统一对派出人员进行管理，明确其权责关系，以达到加强对子公司的财务管控，有效促进集团资源合理配置，降低成本，防范风险, 实现企业价值最大化之目的的财务管控制度。 　　集团财务管控，最终是通过对人、财、物的管控，实现企业价值最大化，而其中最关键的就是人的管控。跨国企业的财务管控大多是通过委派财务总监实现的。国内企业集团越来越多的采用财务委派制加强管控。深圳市在1995年就建立了向国有企业委派财务总监制度，获得了较大的成功。 　　财务委派制可以充分发挥会计的监督职能，加强过程控制，降低企业经营风险，主要作用有： 　　（一）强化对受派企业的财务监督 　　委派财务人员由集团委派，代表所有者行使监督权，因其利害关系在集团公司，弥补了会计人员财务监督时其在公司组织地位和职责权限的不足，能更加独立有效的行使监督职能。 　　（二）有利于加强财务的过程控制，预防财务风险 　　委派财务人员常驻企业，有利于财务管理的事前、事中、事后全过程控制，有利于及时发现企业存在的问题，弥补集团公司财务检查、定期审计等，由于时间短，审计滞后，发现问题时木已成舟，实际损失难以挽回的不足。 　　（三）有利于确保会计信息真实，促进集团适时和准确决策 　　因委派财务人员的独立性，会计虚假行为难以发生；委派财务总监与总经理对所在企业财务报告进行联签，可以在较高程度上保证会计信息真实可靠。 　　（四）有利于在重大经营决策和财务收支活动方面强化集团利益 　　经营者希望不断扩大企业的经营规模，提高企业盈利能力，这是经营者取得利益的最好保障，而扩大经营往往要求所有者追加资本金或增加借款等等，成功了，大家都好，一旦失败，所有者是财务风险的最终承担者。委派财务总监对财务收支进行审核，参与企业的重大经营决策，对重大的投资、融资、经营事项全过程参与，可以避免投资决策失误给企业造成的重大损失，使集团公司的财务监督更加有效。 　　（五）加强了集团与下属企业联系的纽带 　　集团公司与下属企业是投资与被投资的关系，通过委派财务人员，集团与下属企业就有了实质的纽带与桥梁。一方面，集团公司的管理规范能更加有效的在下