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关于全面预算管理相关思考 　　【摘 要】随着全面预算管理在集团公司中的深入应用，对以下问题谈谈认识。 　　【关键词】全面预算；规划；考核；目标管理 　　一、全面预算综述 　　全面预算反映未来一个经营周期，以实现目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对投资管理、成本投入、资源配置及现金收支等进行预测，最终反映企业未来期间的财务状况和经营成果。 　　二、预算与规划 　　规划是企业未来发展方向和目标的长远计划，预算则是分解、落实规划在一个经营年度内的工作目标及行动方案。规划站得高、看得远，从宏观经济、政治形势、市场发展及趋势、竞争状态、企业发展周期等等内外部因素分析中，找寻和定位公司中长期发展目标。在这一目标下，预算就有了明确的方向。例如，规划中某项指标增长“三年达到100%”，分解至当年预算的增长率不可能仅为10%，或者高达80%（除全新行业、一次性政策等特殊情况）。因此，判断预算编制是否合理，首先要判断规划是否合理。只有规划清晰、缜密、科学，预算才可能具有同样的特质，规划目标不清甚至没有规划，预算就会在原地转圈，而规划目标太低，预算就会缺乏动力。 　　规划同时为确定预算目标提供合理的量度依据。依上例，规划中某项指标增长“三年达到100%”，平均分解任务则每年增长率为26%，然而，若任一年发生外部因素的不利变动，就会直接影响规划目标的达成，或加大后续年度的工作任务（首年增长率仅为20%，第二年的增长率须达到33%才能赶上进度，即使平均分解到后二个年度，也需在后两年连续达到30%增长率）。时间越久，非可控因素越多，规划达成的风险越大。因此，公司应当按照规划目标的要求，在规划期内将任务合理前移，打有准备的仗，增强规划目标达成的成功率。 　　三、预算与考核 　　集团的经营目标是不断提高可持续的发展能力，提升核心竞争力。因此，衡量标准应该是客观的、市场的，不能自说自话。绩效考核标准也应该体现这种客观性和市场性，才能合理和有效地体现多劳多得的分配机制。 　　集团以预算作为考核标准，虽能在引导公司树立全面预算理念、加强全面预算管理上??到了良好的作用。但容易产生另一个误区：预算目标越低，考核标准即越低。导致在编制预算阶段，公司趋向于保守；在年中预算调整时，也更易于对发生的不利偏差提出申请，有利偏差则不会得到全面反映。这种状况扭曲了预算，阻碍了预算管理在经营过程中发挥积极作用。 　　为正确引导公司的预算管理理念和行为，集团在制定子公司绩效考核标准时，适宜采取淡化预算，而以集团发展战略目标为指引，结合所在国家或地区的行业及经济发展状况及公司发展阶段，客观制定达到市场发展水准、反映公司发展要求的绩效考核标准。 　　“去预算化”的绩效考核标准脱离了预算的限制，改变过去按“编”定奖、随“编”变的状况。公司制定超越考核标准的预算不但不会造成奖励“打折”，反而可以更好地调动公司的资源；年中预算执行情况不够理想时，最紧要的也不是向集团申请调整预算，而是做好经营分析和应变的行动计划。 　　看上去，预算和考核失去了联系，会不会使公司不再重视预算管理工作？其实不然，由于消除了对“编制预算”的顾虑，还预算服务于经营的本色，从而真正成为公司发动各级人员、集中各个条线全面分析、研究和梳理下一年工作目标和行动方案的综合性管理工具，更有利于充分、有效地发挥预算管理的职能。 　　四、预算与非财务部门 　　预算管理是一个财务名词，往往被误认为纯属财务行为，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，全面预算管理涵盖了业务、投资、IT建设、资本管理、机构和队伍建设以及其他各项经营管理活动的投入产出预测，是企业一项系统性管理工作，需要财务与非财务部门、领导与员工的全体参与，而不仅仅是一项财务部门的工作。 　　全面预算中，业务计划是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以业务计划为基础；资本预算是业务计划的保障，有时也会反过来影响业务计划的制定；投资预算涵盖了公司60％～80％资产项下的内容，轻微的调整也足以达到重要性水平；人事预算对公司最重要资源——人进行了规划和管理，牵一发而动全身；IT预算影响甚至决定了公司未来长期的操作平台和经营方式；而其他各项经营活动投入产出预算体现了公司对有限资源的安排和分配，以达到公司协调发展的目的。每个链条按照内在逻辑环环相扣，有机构成整体预算，任何一个链条的“松动”都会影响整体。 　　财务部门从财务角度为各个部门、各项预算提供关于预算编制的原则和方法、对各种预算进行汇总和反映、及时提供财务信息、对比和反馈预算目标达成情况并关注影响公司长期经营业绩和战略目标的非财务因素。但不能替代具体部门去编制、控制和分析预算，并对预算分析结果进行后续跟踪、调查和持续改进。 　　预算组织体系为预算的分类、分级管理提供保障，在预算委员会的统领下，基于责、