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国有企业改制中薪酬管理误区及其优化 　　内容摘要：本文以改制企业T公司为例进行分析，在对改制企业T公司的薪酬管理诊断中提出以T公司为代表的改制企业在薪酬外部公平、内部公平、自我公平、薪酬结构等方面存在的问题，并提出相应的优化策略，帮助T公司等改制企业在薪酬管理中走出误区，留住关键人才。 　　关键词：改制企业 薪酬管理 诊断 优化 　　T公司原来是重庆地区一家老牌的国有粮油店，后来通过改制，形成了一家集粮油、调味品、食品等经销、代理、加工、生产、储藏、物流配送于一体的综合性企业。改制后，T公司加快了战略调整，大力实施多元化、品牌化经营战略，不断开拓经营思路，创新经营方式，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而在T公司，近年来出现关键岗位的核心人员离职频繁。归根结底，是T公司薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。于是，对改制后的T公司进行薪酬管理诊断，并提出优化策略，留住关键人才，成为T公司的当务之急。 　　T公司薪酬管理现状诊断分析 　　（一）公司整体薪酬水平偏低，不具备外部竞争性 　　在员工访谈和薪酬满意度问卷调查中，笔者发现T公司大部分员工对于公司的薪酬水平不满意。与同行业企业相比，T公司的薪酬水平比较低，尤其是基层员工，薪酬没有竞争力。从收集资料看，员工普遍反映企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法确定薪酬整体水平。88%的员工认为本企业的工资水平低于其他企业工资水平（见图1，本文资料均来源于T公司薪酬满意度调查，下同）。 　　（二）岗位价值缺乏科学有效评估，内部公平性不足 　　就T公司内部而言，公司依据职务等级将员工的工资作了等级划分，一级一薪，固定不变。该公司员工在公司中所担任的职位越高，则其能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多。T公司薪酬制度只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。年底的“红包”发放成了黑箱操作的薪酬框架。这样，T公司员工不注重对自身素质的提高，优秀员工才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，员工内部盲目攀比情况突出。 　　调查显示，员工的薪酬水平与其工作付出不对等，有90%的员工表示不满意（见图2）。同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有77.5%的员工表示与公司其他员工工资相比，不满意其现有工资（见图3）。 　　（三）薪酬和绩效表现关联性不强，薪酬自我公平性低 　　薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。T公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。员工的薪酬和绩效没有较强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬激励作用。调查显示，有65%员工认为工作业绩的考核指标不够具体和量化（见图4）；有45%员工认为公司员工的报酬与个人工作业绩挂钩的程度较差（见图5），影响了员工的工作积极性。另外T公司薪酬调整缺乏明确的依据。公司衡量个人成功的标志主要体现在非业绩指标上（见图6）。而大部分员工认为公司设计的工作业绩的考核指标，较难控制和通过努力达到。因此绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得薪酬发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 　　（四）固定工资比重较大，薪酬结构失衡 　　在对T公司薪酬结构分析中，笔者发现，T公司有一定的薪酬结构划分：基本工资+岗位补贴+月度奖金+年终奖金，但固定部分占全部工资总额的80%，而浮动的比例仅20%。在该工资结构下，员工工资水平没有太大的差别。而且二线部门月度奖金发放缺乏绩效支撑，整体年终奖金缺乏绩效考核支撑，使得奖金的发放也趋于平均化，导致无人愿意承担责任与风险。 　　T公司目前对不同层级的员工有一些基本福利措施，如：社保五险、通讯补贴、节假日慰问、优秀员工旅游活动，但福利项目及支出偏少（尤其是对基层员工），员工满意程度偏低。福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，激励效果较差。 　　（五）改制企业内部员工身份多样化，未能实现同工同酬 　　由于受客观条件的限制，改制企业内部员工的身份性质呈现出多样化的特点。在访谈中了解到，T公司有两套工资体系。原来转制的员工，依然享受原来运行机制下的一些优惠及福利政策；而新进员工的身份是按照企业运行机制确定，多种身份性质的碰撞造成了暂时的同工不同酬。T公司转制前员工与新进员工的工资差别大。在相同的岗位，新进员工与转制前员工薪酬差距在一倍以上，导致新进员工不公平感比较强烈。而转制前员工中，相对高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不多的出工不出力的人。 　　（六）薪酬管理缺乏统一管理机构，薪酬管理组织不健全 　　在访谈中，笔者了解到，T公司人力资源部门未能有效地参与薪酬管理组织，专业职能缺失。薪酬管理缺乏统一的管理机构，缺乏相应的制度流程，员工薪酬的调整基本上依赖于高