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石油危機1970年豐田仍有利潤佳績, 引起西方關注. 英美兩位研究管理的博是寫出. 大連/Taiichi ohno 大野耐一/豐田佐吉/漢唐文化/儒家思想/以人為本 “大野耐一”退休前,希望好東西能推廣?他的學生”那靠”Nakau 成立日本新技術顧問公司.DBS請了NAKAU,親自指導, DBS 從1988-1998年, 10年只用了4個工具,PD,SMED,SW,Kanban, 為文化基礎的建設. * 是喜歡做,還是喜歡賺錢. 豐田沒有,福特+克萊斯訥+通用的量多, 但利潤比他們三家加起來還多. * * 1945二戰時期,TPS在1950就已經開始了.1990兩年後Dannher發現其實豐田不僅只是PS生產系統而已光有生產,沒有管理/營運,不能成為系統的. 沒有銷售/財務掛勾. 光是生產系統是很薄弱的.因為豐田系統已經被定名為TPS了,Danaher知道豐田系統重心,Danaher證明他已經是一個business system了,才變DBS. DBS已經推了23年了. 上市公司 代號 DHR 收購並持續經營,全球有300多家工廠. DBS與TPS,不同在哪裡, TPS已經用了70年了.工人早就習慣為文化了, (問魚為何在水裡游一樣的道理).他們已經說不出如何轉換的過程了. 而Danaher,都是收購傳統批量生產工廠.Danaher必須要有一套系統工具,如何讓傳統工廠轉變的全套方法與工具. 甚至輔導共應商,和分享. * 我的精益生产观”的文章---是由美国工业周刊杂志Dave Blanchard 采访James Womack (他是《精益思想》和《改变世界的机器》的作者)的记录，它发表在2007年12月。详情可参考以下链接/ReadArticle.aspx?ArticleID=15336 * * 位置放高,才能執行推動,以高層後頓支持. YBS-是一个改善中心,改善Office. 人员也是=改善工程师 YBS leader-师爷!!! * * * * * 以最高的豐田生產系統,來達到最終的目標,平准化生產, JIT=日文式的英文.on time delivery 變 IN time delivery 平準化: 1.以最低的庫存數, 2. 最少的生產線 3.隨時滿足客戶的需求. (SMED-快速換模) 是祕訣. * 成功的原理: Story– profit 1976, toyota 500k profit. When I print the training material for this week, the printer tells me 1.5RMB per A4, cheap? Other place only 0.1Yuan. * 7 说：“在一天结束时—精益就是从概念到现金步骤压缩交付时间那么简单。 精益使我们以一种理性、定量的方式看待我们的过程。 其设计有两个目标：识别浪费和消灭浪费。 它适用于整个业务（办公室和工厂）。” 8大浪费不仅在自己工厂内,在整个供应链上都是浪费. Manufacturing is the step that can be improved easily as we have so many tool to use it is internal– not need to link customer vendors. Lean on both– manufacturing and transactional. Refer to book- the machine that changed the world– says: The new products launched time by using lean process is about 4 years ( Accord) while GM takes 10 years to launch Regel. 搬运/清洁/检验,/包装, 都是不增值的, 豐田自稱只有12.8% * * 到工厂去看,有没有做功?丰田讲: 80%的人没有在做功, 5%的人看不出工作, 25%的人在等.30%的人在作库存.25%正在以低效工作. TPS只有7大浪費, DBS加了 “未用的的創意”: 豐田全球有40萬人, 平均1年每人有1.9個建議案,40萬X1.9=76萬個建議案, 平均一個建議案,可省US$1萬. 萬萬是億,76億美金,就入袋了. * Just do it 只有親自動手做過 才能學到,形成文化,文化是無法copy的.豐田在水位很高時,就已經把暗礁給砍掉了,所以當水位下降時,他仍能安全度過. 可是其他企業,都樂在水位很高時,忘了未雨綢謨.沒有準備.而死亡. 行業經營,只能前進,無法維持