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基于预算管理企业业绩评价体系研究 　　摘要：企业真实有效的业绩评价为制定公平合理的激励机制提供了依据和基础，才能更好的促进企业战略目标的实现，其重要性可见一斑。在全面分析企业业绩评价内涵及现有缺陷的基础上，按照预算管理的编制及执行流程嵌入业绩评价，提出了具体的评价体系建设措施。 　　关键词：预算管理；业绩评价；预算规划；预算控制 　　中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18011402 　　1 企业业绩评价的内涵 　　业绩评价指的是运用数理统计以及运筹学方法，并采用一些特定的指标体系，且对照统一的评价标准，按一定的程序，通过定量或定性的对比分析，对企业一定经营时期的经营效益与经营者业绩，做出一个客观、公正且准确的综合评价。随着社会的生产力发展，这种评价也会在日益复杂的社会关系与环境中变得愈加深入，不管是在理论研究还是在社会实践当中，业绩评价都可称作是绩效评价或者是效绩评价。 　　2 现有企业业绩评价体系的缺陷 　　传统的企业业绩评价主要是以财务指标为主，最典型的代表莫过于杜邦公司创造的以杜邦分析法为核心的评价体系，此外，现金流量、利润率、成本差异等指标也常用作业绩评价。尽管目前的企业业绩评价体系越来越重视非财务指标的作用，但是在具体的实务操作中仍存在诸多问题，主要有以下两个方面。 　　2.1 重视结果而忽视动因 　　因为目前大多数企业的业绩评价体系仍然是建立在财务指标分析的基础之上，而财务指标更多的是反映了企业经营决策和经营活动的最终结果，简单的判断企业的业绩是有所提高或是下降，却无法分析出造成这种变动的深层次原因。 　　2.2 重视内部评价而忽视外部环境影响 　　在目前市场竞争日益激烈的环境下，绝大多数企业都意识到了长期发展战略的重要性，战略管理也因此成为一种时尚，但是发展战略的制定是建立在对外部环境周密分析的基础之上的，没有对内外部环境的充分认识，就无法准确找出企业自身的优劣势所在，所制定的战略规划就不能起到应有的作用。 　　3 预算管理在业绩评价中的应用 　　预算管理与企业业绩评价的关系???分密切，在传统的管理学理论中，将企业业绩评价看作是预算管理甚至是全面预算管理的重要组成部分，将两者看作不可分割的一个整体。但是随着管理学理论与企业运作的实践需要，两者的发展呈现出明显的独立性趋势，但相对独立的发展并不意味着两者的割裂，反而要更加注重其在实践中的结合。 　　本文认为，将企业的预算管理与业绩评价进行结合的最好的契合点，就是将预算的整个编制及执行过程作为业绩评价的参照。预算管理可以用量化的方法界定企业各生产服务环节的责任以及细化到员工个人的工作标准，所制定的标准相比实际的执行结果，两者环境一致、时间相同，计量单位也是相当的，在这一过程也能很好的体现出企业的战略目标。因此可以说，将预算管理作为企业的业绩评价标准，有较强的可操作性以及可比性。 　　4 基于预算管理的企业业绩评价体系的建立 　　预算管理作为按照企业战略目标要求细化具体执行情况的重要工具，是一个企业全体员工全流程的管理手段，能够将基于市场预测的经营目标、业务计划、预算编制及执行、后期的业绩跟踪、业绩评价连贯起来，能够与下一年度的预算管理进行衔接，形成一个周而复始的闭环管理流程。将预算管理用于企业的有业绩评价，不能仅仅依靠最终的预算执行情况，而应从预算的编制环节即开始相互结合，本文按照预算管理编制的两大部分，即预算规划和预算控制来设计业绩评价体系。 　　4.1 市场预测和经营目标设定阶段 　　市场预测可以分为3～5年的中长期预测以及月度、季度、年度的短期预测，前者主要用于制定战略目标，后者更多的是前者在短期内的具体细化的执行目标。 　　首先要制定战略规划目标，同时将这个宏观的、指向性的战略目标量化为一整套可以计量的业绩评价指标，比较知名的有卡普兰的平衡计分卡；其次为每个目标制定财务的以及非财务的弹性目标，目标的考核周期以两到三年为宜，同时与行业内的优秀企业作对比，找出自身规划中存在的目标缺口，这个缺口主要用来激励员工和促进企业创新；再次要确定战略计划以及保证规划缺口能够补足的资源，以此来促使所设置的弹性目标有完成的可能性；最后，要制定实现中长期弹性目标的短期目标，以及一系列的阶段性目标，并具体细化每一个阶段的财务及非财务人员的责任。 　　4.2 业务计划和预算编制阶段 　　针对业务计划目标制定下一年具体的措施，同时在预算编制中，根据规划目标中的主要业务活动，确定资源的需求情况及分配标准。业务计划中的非财务目标是整个预算的驱动力。只有通过预算的编制过程，规划目标才能真正的转化为企业预算目标即业绩评价指标，同时需要使每一个具体的预算目标都有相应的逻辑运算支撑，这样才能保证预算目标能得到具体落实，真正成为各个部门乃至每一员工