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浅谈工程中快速跟进 　　 摘要: 　　本文对快速跟进的优、缺点进行了分析，并对该方法在实际应用中需要注意的若干问题进行了探讨。 　　关键词：项目管理；进度压缩技术；快速跟进。 　　Abstract: 　　In this paper, the rapid follow up of advantages and disadvantages are analyzed, and the method in practical application for some of the attention problems were discussed. 　　Keywords: project management; Progress compression technology; Rapid follow up. 　　 　　 　　中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号： 　　引言 　　在工程项目的进度管理中，快速跟进是常用的进度压缩技术。如果被正确地应用，它可以有效地缩短项目工期。 　　1.定义 　　在不同的项目管理理论体系中，对快速跟进（Fast-tracking）的定义是不尽相同的，其中以美国项目管理协会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）中的定义最具有代表性。PMBOK将快速跟进定义为：“把正常情???下按顺序执行的活动或阶段并行执行”的项目管理行为。即如图1：某项目正常情况下本应先执行完活动A，之后再执行活动B；采用快速跟进后，在保持两个活动的持续时间和活动A的开始时间不变的情况下，不等到活动A完成就开始执行活动B。 　　 　　图1 　　2.分析 　　快速跟进的原理实际上是将活动B进一步细分，即假设活动B可分为B1和B2两个部分，其中B1是可以不依赖于活动A完成的一部分，而B2是依赖于活动A完成的一部分。 　　3.特点 　　从图1的比较中可以看出，项目周期从100减少为80。采用快速跟进可以有效地缩短项目总周期。适度适时地采用快速跟进技术可以显著地缩短项目的总持续时间（即项目工期）。但在此同时，快速跟进也使项目面临的风险显著增加。这些风险主要有：进度风险、费用风险和质量风险。 　　3.1进度风险 　　采用快速跟进虽然能够有效缩短项目总周期，但是它并不是一种可靠的缩短项目周期的方法。因为正常情况下顺序执行的活动之间往往存在逻辑上的依赖关系，而快速跟进恰恰部分破坏了这种依赖关系。 　　仍举图1的例子，活动A是活动B的紧前活动，即活动B的开始依赖于活动A的结束。采用快速跟进之后，活动B的提前开始可以使项目总的持续时间缩短。但因为活动B开始时活动A并未完成，即活动B开始所需的各种条件未完成具备，所以活动B的持续时间可能会因此而增加。 　　一般情况下项目最后总的持续时间仍然比未使用快速跟进之前少，但减少的时间却小于采用快速跟进时活动B的提前量，并且在采用快速跟进的初期往往难以估计其具体大小。这在很多情况下会造成项目的进度风险。 　　3.2费用风险 　　在上一点的进度风险中我们分析了活动B的持续时间有可能增加，并且是在假设资源投入不变的情况下增加。在实际工程应用中，项目管理者往往倾向于希望工期减少至一个特定值。因此在活动B的持续时间增加的情况下，项目管理者往往会倾向于使用另一个进度压缩技术：赶工。而恰恰是赶工使活动B所需的费用增加，从而使项目的总费用增加。 　　除资源总量需求的增加外，快速跟进还会使资源是使用效率降低，从而造成项目的总费用增加。例如，假设活动A需3人完成，活动B需5人完成，则很容易得出：采用快速跟进前的资源需求最大值为5人，最小值为3人，资源需求曲线较为平缓。而采用快速跟进后活动A和B有部分重叠，因此资源需求最大值为8人，最小值为3人。即：采用快速跟进加剧了资源需求曲线的波动。在一个企业同时执行多个项目的情况下，项目资源需求曲线波动越剧烈，则资源的使用效率越低，从而造成项目的总费用增加。 　　3.3质量风险 　　在理想情况下，快速跟进作为一种项目进度管理技术，不会造成项目可交付成果质量的降低。但进度、费用和质量是一个项目不可分割的3个方面，对其中1个方面的调整可能会造成另外2个方面的变化。所以在实际应用中，应用快速跟进常常会影响可交付成果的质量。 　　如第1点进度风险所述，项目管理者往往会期望快速跟进能够使项目的工期从tA+tB缩短为tA+tB-t’，而实际上项目工期为tA+tB-t’’。即项目实际工期大于项目管理者的期望，并且在项目进行期间难以估计这个差别的大小。在项目执行的后期，期望与实际进度的差别暴露出来之后，项目管理者可能会不得不赶工。对于工程来说，赶工往往会造成可交付成果质量的显著降低。 　　4.常见的快速跟进误区 　　在工程设计过程中