渠本强被“隆中对”改变十年.docVIP

渠本强被“隆中对”改变十年 　　随着协鑫业务的不断扩大，企业的信息化构架也越发的完整，在这里渠本强实现了自己与公司的共同成长。 　　坐在环球金融中心68楼的办公椅上，协鑫（集团）控股有限公司（以下简称协鑫）CIO渠本强侧身望向窗外。 　　他的工位就设在办公大厅靠窗的一个角落，看上去与同事的办公桌椅毫无二致。自从加入协鑫，渠本强曾进行过两次大的“战役”：一是果断建议抽掉已经瘫痪的ERP系统，重新选型；二是当集团由电力行业向制造业迅速膨胀之时，及时扭转信息化管理思路与模式，将协鑫60多家分、子公司全部带入信息化建设的正轨之上。 　　渠本强与协鑫的牵手源于九年前那次邂逅。当时，已拥有六年电力集团信息化经验的渠本强见到了协鑫董事长朱共山。 　　那时的协鑫已成为在五大电力集团夹击下的黑马，还在继续勾勒着“光伏巨头”与“新能源帝国”的未来版图。 　　但朱共山明白，在自己的协鑫实现目标之前，他需要找到一个像样的信息化管家。 　　于是，渠本强走上一段信息化拓荒之旅。 　　太仓港对话 　　2003年，太仓港的一次谈话彻底改变了渠本强的职业轨迹。 　　当年4月，渠本强因工作调动至苏州，有机会来到太仓港环保发电有限公司（以下简称太仓港环保发电）——那时的协鑫集团只有几家小电厂，而太仓港环保发电是其中最大的一家。在这里，他遇到了协鑫董事长朱共山。 　　随后，朱共山向他描绘了未来协鑫的发展蓝图：协鑫未来很快会在整个江苏、浙江乃至全国建厂，领域不仅包括供热机组，还会在垃圾发电、生物质发电等国家倡导的环保能源领域有所作为。 　　这次“隆中对”让渠本强感受到了朱共山的胆识与魄力。但是并没有立刻同意，毕竟是涉及自己事业未来的事情，渠本强要仔细抉择。 　　然而，回到常熟后，一位听说渠本强考虑加盟协鑫的好友竟主动找到他开门见山地说：“你去哪儿我都没意见，但协鑫只是一家刚刚起步的私营企业，它的未来在哪里？信息化的空间有多大？私营企业管理不规范，管理模式说变就变，这些将会给信息化建设带来多少不可预测的风险，这些你都想过吗？” 　　朋友的话，渠本强并非没有考虑过。毕竟，那时的协鑫在电厂行业，体量还微不足道。但多年的信息化经验告诉他，很难能碰到像朱共山这样一位重视信息化的当家人，在这样的当家人领导下，或许他可以为协鑫的信息化带来一些意想不到的改变。 　　与朱共山会面后的两天时间里，渠本强与当时的太仓港环保发电总经理往返了4封邮件，内容涉及：协鑫的发展方向是什么？自已的职业生涯规划？公司能提供的平台？确定上任的时间？渠本强得到的答复是，两天后请直接到人力资源部报到。 　　这样的答复让渠本强感受到朱共山对自己的信任，他果断决定加入协鑫大家庭。 　　不过，一切事业都不可能一直一帆风顺。在协鑫的最初日子里，渠本强还是面对着许多难题。 　　刚刚上任，渠本强就感受到协鑫的速度，项目建设期全体团队几乎从没有休息，下午5点下班，但所有领导办公室都没有关，会议室照常开会，没有人通知加班，一切都是自觉自愿，这样的团队精神让他倍感兴奋，也感受到将面临的巨大压力和挑战。 　　渠本强深知，项目基建期，信息化部门不仅要满足日常办公的IT使用需求，还要肩负起企业信息化转型的任务，但他的规划初稿还未形成，有一天，公司领导拿给渠本强一份信息化的规划请他提意见。看完后，他直截了当地告诉领导如此预算即便以再扩大10倍的费用也未必能够完成公司信息化全面布局。后来，渠本强将自己完成的一份信息化规划初稿拿到公司管理层会议上进行讨论。个别领导不能理解，“质问”渠本强：你知道你的这份IT预算投入能养活多少工人？这种投入值得吗？渠本强耐心地对未来IT蓝图进行了介绍，并对IT价值和对公司未来的发展影响做了阐述。但是，讨论会并没有针对这份系统而全面的规划得出结论，但也没有一棒子打死。对渠本强而言，这便已是希望。 　　这边规划还没有结果，2003年10月，朱共山一纸调令将渠本强借调到上海陆家嘴。原来，集团刚刚来了一位负责信息化的副总裁，其有多年的国外信息化背景，思路比较超前，并且力主集团要进行系统的信息化建设。渠本强一到岗，便立即着手与各业务部门沟通，邀请SAP、甲骨文、用友等国内外IT厂商前来培训，忙得不亦乐乎。然而，尽管有董事长和那位副总裁的大力支持，但由于当时集团新组建，管理基础相对薄弱，规划做出来却依旧无疾而终。 　　第二年4月，渠本强重回太仓港。 　　此时渠本强心里并不好受：当年在华润公司，他从菜鸟到信息化主管，顺风顺水；但在协鑫，却始终“英雄无用武之地”——集团信息化毫无起色，太仓港那边，除了OA系统与网络平台，系统规划停滞不前。 　　“我甚至想过离开，当时也的确有别的公司找过我。但在董事长那里，我看到的始终是信心，项目建设能创造协鑫速度，信息化为什么不可以？只要他不放弃，信息化就有希望。”随着太仓港方面发电机