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精益生产方式下成本管理方法探讨 　　【摘 要】精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目的的生产方式。本文从精益生产御特征入手，分析了传统成本管理的缺陷，进而对精益生产模式下的成本管理框架进行了探讨。 　　【关键词】精益生产；精益成本管理；全面成本管理；作业成本管理 　　随着近几十年科学技术的飞速发展，产品品种和数量得到了极大的丰富，消费者个性化需求基本形成，企业之间的竞争已经从以产品为中心的竞争转向以客户为中心的竞争，竞争的优势取决于是否能够满足客户不断变化的个性化需求。随着公司生产方式的变革，要求突破传统的成本管理模式，为精益生产提供成本支持。 　　一、精益生产方式的特点 　　上个世纪70年代开始，随着消费者个性化需求模式的形成，美国福特公司创造的大规模生产方式已经开始阻碍着企业的发展和市场竞争力的取得，代之而起的小规模多品种的精益生产方式。大批量生产方式与消费者的个性化需求不匹配，造成了过量的生产供给，并导致存货的大量积压。日本丰田公司创造的精益生产开始受到了越来越多企业的认可。精益生产方式是为了应多品种、小规模生产而出现的一种新型的生产方式，其核心理念是要根除企业价值链各个环节的浪费，以降低产品成本，提高顾客的价值。 　　（1）零库存。库存会掩盖企业价值链中的各种问题。例如，库存可以掩盖生产系统的紊乱、设备故障、提前生产、过量生产、生产不足等问题。所以，丰田公司认为“库存是万恶之源”，而不是“必要的浪费”。“零库存”，发现缺陷后反工量较少，更容易暴露问题，能够增强生产的柔性。正因为如此，“零库存”是精益生产的首要目标。在零库存下，前一道工序加工完成的零部件必须立即交下一道工序继续进行加工。在这一生产模式下，生产是靠拉动的而不是和靠推动的，如果没有下一道工序的拉动，上一道工序则没有生产的理由。目前，各工序之间生产的衔接，借助的是看板管理，即由看板传递工序间的需求信息。（2）零缺陷。精益生产以“零缺陷”为目标，并且认为质量是生产出来而非检验出???的。因此，生产过程中出现的任何质量问题一经发现，必须在第一时间立即停止生产，并予以解决，而且任何人在发现质量问题的时候，均有权要不停止生产。因为在小批量生产每件下，没有或者很少建立有安全存货储备，任何一个生产环节出现质量问题，都必须立即停止生产，直到问题得以解决，才能重新开始生产，否则将会导致质量问题的重复出现和大量累积。（3）零调整。精益生产要求生产敏捷柔韧，要求用协同的方式而不是行政命令的方式对生产进行调度，这就要求根据业务的特点组建业务团队，而不是传统的职能组织。由于业务是柔性的，业务团队便是动态，同一个人可以同时隶属于两个或者以上的团队。为了及时响应市场，保持生产的敏捷柔韧，团队成员必须一专多能，能够随时适应生产的调整，并生产调整的时间缩短为零。为了保证生产的团队成员之间的协调性，团队成员之间的信任是十分重要的，这就要求企业有相应的企业文化的支持。（4）零浪费。精益生产所指的浪费包括废品与次品、超额生产、提前生产、停工待料、设备故障、多余的搬运，库存的积压、过剩的产品或服务功能。精益生产要求必须认定一切不产生附加价值的活动，并予以消除。（5）柔性生产。零库存、零缺陷、零调整和零浪费都是建立在柔性生产基础上的。因此，敏捷柔韧是精益生产追求的长期目标。柔性生产是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，能够及时组织多品种生产。柔性生产要求柔性的组织结构与其相适应，即组建以业务为内容的业务团队这一动态的组织结构。生产柔性要求提高设备的通用性，以减少设备调整时间；精益生产存货量少，减少设备故障具有重要意义；柔性生产要求多品种小批量的生产系统，以减少生产调整损失；柔性生产还要求密切的供应商关系，以尽可能的地缩减存货数量。 　　二、精益成本管理的提出 　　（1）传统成本管理制度的缺陷。上世纪初美国福特汽车公司开创了大规模生产的时代，以规模经济效益降低成本成为了企业基本的盈利模式。而现代企业为了及时响应顾客需求，要求多品种小批量生产与其相适应，成本管理的目标不再是利润最大化，而是定位于向顾客提供低成本、高质量的产品或服务。为了提升顾客价值，以赢得竞争优势，它要求进行全过程的战略成本管理，并对成本进行持续性地改进。但是，目前我国大多数的企业仍然在沿用大批量生产模式下的的传统成本管理体系，阻碍了生产方式的转型的精益生产方式的推行。一是以成本降低为目标，激励了隐性浪费。传统成本管理以增加产量为降低产品成本为主要模式，这一削减成本的措施虽然帮助企业获取短期利润，却削弱了企业长期的竞争能力。在买方市场条件下，产量盲目增加的结果必然造成存货的大量积压。二是重生产过程控制，与企业战略相脱节。传统的成本管理侧重于对企业价值链中生产作业的成本控