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六西格玛主要推动人员网络化培训研究 　　六西格玛是由摩托罗拉公司最先倡导，自上世纪80年代中期开始，由全面质量管理方法演变而成的企业流程设计、改造和优化的管理体系。面对国内外市场竞争的日趋激烈，当今国内企业面临的决策已不再是要不要实施六西格玛的问题，而是如何实施的问题。然而，企业实施六西格玛有赖于包括勇士、大黑带、黑带和绿带等在内的各类主要推动人员，他们的能力和责任心在很大程度上决定着组织实施六西格玛的成败。正因为如此，有学者认为黑带、大黑带等主要推动人员是企业实施六西格玛的宝贵资源，没有这些资源，企业推行六西格玛管理就只能是一句空话。当前许多企业不能有效实施或不敢导入六西格玛管理的主要原因之一就是缺乏合格的主要推动人员。因此，如何有效地培训出合格的大黑带、黑带和绿带已成为推动我国企业实施六西格玛的关键。 　　现实中，对六西格玛推动人员的培训主要采用面授的方式。尽管这种方式有许多优点，但因其时间长、成本高等而使许多企业的主要推动人员培训陷入僵局，中小企业更是只能望而兴叹。因此，探索灵活、便捷、高效且低成本化的六西格玛主要推动人员培训新模式对促进我国六西格玛实施将具有十分重要的现实意义。 　　 　　六西格玛主要推动人员的培训内容及特点 　　 　　 1.六西格玛主要推动人员及其职责 　　勇士是六西格玛项目的领导者。其主要职责是负责批准六西格玛项目计划，编制项目实施预算，排除妨碍计划执行的障碍。一般来说，勇士必须熟悉统计理论和技术，这样他们才能提出正确的问题，为黑带们提供合适的支持，确保六西格玛在组织中的正确实施。勇士应接受至少一周的勇士课程培训。 　　黑带大师是被公司高层领导选中在公司中执行和传播六西格玛策略的专家，其与勇士一道协调项目的选择、培训，并指导黑带和绿带的日常工作。黑带大师在统计理论与方法方面应比勇士接受更为系统的培训，因为他们常常要回答一些有深度的问题，因此，他们必须接受至少两个一周的培训。 　　黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。他们负责将六西格玛革新战略的工具和知识运用到具体项目，是公司实施六西格玛革新战略的主要依赖者。黑带在组织的六西格玛实施中扮演着十分重要的角色，他们必须掌握管理和技术两方面的知识。黑带通常需接受四个为期一周、总时间跨度达4个月以上的培训。 　　绿带是半专职的六西格玛项目组成员，其任务一是有效地应用技术，二是像黑带那样，负责实施与其日常工作密切相关的小规模改善项目。绿带应该通过六西格玛基本知识和DMAIC模型的培训，且应具有有效应用统计技术与方法的能力。绿带至少应经过两个3天，时间跨度达一个月之久的培训。 　　2.六西格玛主要推动人员培训的特点 　　第一， 理论培训和实践交替进行。六西格玛主要推动人员的培训一般采用理论培训与实践交替进行的方式，如对黑带的培训路线是：一周理论培训加三周理论实践，然后又是一周理论培训加三周理论实践，如此反复四次后整个黑带培训才能结束。目的是提高受训者的理论应用能力。 　　 第二， 培训时间跨度大。如对黑带的培训时间跨度达4个月之久。六西格玛培训的这一特点对受训者和培训者来说，都是个巨大的挑战。同时，由于培训不是连续进行且时间跨度大，学员常常学了前面忘了后面，降低了培训效果。 　　第三， 培训涉及的内容多而广。由于不同的推动人员在六西格玛实施中担任的角色不同，他们所要求培训的知识也不相同。整个培训将涉及六西格玛知识连续谱中的所有内容。除此之外，为确保主要推动人员有效地开展六西格玛活动，培训还应包括其他相关知识，如项目管理、变革管理、沟通管理等。 　　第四， 实践性强。对六西格玛主要推动人员培训的目的是提高他们应用统计技术发现和分析问题的能力，而不仅仅是让他们掌握相关的统计知识。为此，培训特别强调将理论与实践结合作为达到理想培训效果的主要指导思想。 　　 　　六西格玛主要推动人员远程培训系统 　　 　　由于六西格玛推动人员的培训时间集中，而参加培训的都是企业业务骨干，脱产集中培训会影响企业的正常生产运作。同时，由于参培人员知识结构，工作经历不同，面对面培训很难实行差异化培训。而网络培训不受时空限制，资源丰富，学习方式灵活，可解决面对面集中培训的不足。六西格玛远程网络培训系统主要由以下部分构成。 　　 1.系统要素和框架 　　 六西格玛主要推动人员网络化培训系统通常由Web服务器、主机、Internet、教员和学员工作站等要素连接而成。整个系统可分为两个大的子系统，即管理子系统和培训支持服务子系统。 　　 （1） 综合管理子系统。建立严格的综合管理系统是确保远程培训系统有条不紊地运行的保证。网络培训虽然为每位想接受培训的学员提供了同等的学习机会，但因为学员来自不同的行业，他们的文化程度、学习态度、工作经历、希望接受的培训内